O strukturze Six Sigma słów kilka

Tytułem wstępu

Dla lepszego zrozumienia infrastruktury Six Sigma, proponuję przyjęcie jej umownego podziału na dwie części: projektową i biznesową. W uproszczeniu można powiedzieć, że najważniejszym zadaniem części projektowej jest skuteczna realizacja projektów usprawniających, czyli realizacja zleceń na rozwiązanie problemów. Część biznesowa z kolei ma zadbać o to, aby owe projekty mogły być realizowane z odpowiednia dynamiką (szybkie decyzje, dostęp do zasobów etc.) oraz co najważniejsze – wspierały wynikające ze strategii cele biznesowe. Omówię pokrótce obie te części, przedstawiając nie wszystkie, ale najważniejsze pojawiające się w nich role.

Część projektowa:

Six Sigma Black Belt. Jest to jeden ze znaków rozpoznawczych programu Six Sigma. I słusznie, bo kompetentni Black Belci są jednym z głównych źródeł napędu w sprawnie działającym programie Six Sigma. To najlepsi ludzie w danej organizacji, o bardzo wysokim poziomie kompetencji, dedykowani do rozwiązywania najtrudniejszych problemów firmy z wykorzystaniem metodyki DMAIC. I co ważne, zajmują się tym w pełnym wymiarze swojego czasu pracy. Six Sigma Black Belt to etat. Selekcja, kształcenie i rozwój Black Beltów to proces czasochłonny – samo szkolenie zajmuje około sześciu miesięcy, a uzyskanie certyfikacji to okres od roku do dwóch lat. Wybierając kandydatów, należy od początku myśleć o karierze Black Belta jako o ścieżce elitarnej, zarezerwowanej wyłącznie dla największych potencjałów organizacji.

Six Sigma Green Belt. Są to osoby, które również prowadzą projekty Six Sigma z wykorzystaniem metodyki DMAIC. Różnicą jest to, że nie jest to nie etat, a funkcja. Co ważne – same projekty Green Belt również mają niższy poziom trudności i złożoności od tych realizowanych prze Black Beltów. Kształcenie kandydatów do pełnienia tej roli wymaga najczęściej około trzech miesięcy pracy. Ich certyfikacja to także rok / dwa lata.

Six Sigma Yellow Belt. To osoby, które znają metodykę DMAIC i podstawowy zestaw narzędzi. Często bywają członkami zespołów projektowych (prowadzonych przez Black Beltów / Green Beltów) lub też samodzielnie prowadzą proste projekty usprawniające.

Część biznesowa

Six Sigma Champion. Jest to osoba pochodząca z poziomu najwyższej kadry menedżerskiej – najczęściej któryś z dyrektorów lub członków zarządu. Odpowiada za dwie najważniejsze kwestie:

1. Aby liderzy Six Sigma zajmowali się najważniejszymi problemami z punktu widzenia interesów biznesu.

2. Aby, rozwiązując te problemy, mogli skupić się na merytoryce, a nie „przepychaniu się” z organizacją („nie da się”, „nie mogę”, „nie stać nas”, „to nie zadziała”, „co ty o tym możesz wiedzieć”, „nie wtrącaj się w nie swoje sprawy”…).

Innymi słowy, można powiedzieć, że Six Sigma Champion to osoba, która ma zapewnić dynamikę projektów oraz ich przełożenie na efekty biznesowe. Jest to kluczowa i zarazem pierwsza funkcja, którą należy powołać do życia wdrażając program Six Sigma.

Six Sigma Sponsor

Sponsorami nazywamy te wszystkie osoby, które odpowiadają za obszary realizacji projektów. Najczęściej grupa ta obejmuje cały średni i wyższy poziom kierownictwa w firmie. Kiedy zostaje uruchomiony projekt DMAIC, niejako automatycznie musi mieć on swojego Six Sigma Sponsora. Jest on/ona dla lidera kluczowym partnerem w realizacji projektu. Lider z zespołem działają niejako na zlecenie Sponsora – w jego obszarze, wpływając na jego wyniki, za jego zgodą i w wyznaczanym przez niego kierunku. Lider dba tutaj o merytorykę (egzekwowanie kolejnych kroków w metodyce DMAIC), a Sponsor za utrzymanie odpowiedniego tempa i kierunku. Podsumowując – zadania sponsora są niemal dokładnie takie, jak Championa. Różnica jest taka, że Champion Six Sigma odpowiada za program Six Sigma w organizacji, a Sponsor za konkretny projekt Six Sigma, realizowany w danym obszarze.

A gdzie zarząd?

No właśnie – w podsumowaniu można by jeszcze wspomnieć o roli samego zarządu, ale mam z tym kłopot. Musiałbym bowiem dla niektórych pisać o rzeczach oczywistych, a dla innych napisać trzeba by było na ten temat całą książkę. Pozwolę sobie więc wyjątkowo, tutaj ten temat pominąć.

Podsumowanie

Gdzieś w początkach swojej Six Sigmowej ścieżki przeczytałem o wynikach badań, które wskazywały na: „Zaniedbania w budowie infrastruktury Six Sigma” jako na główną przyczynę niepowodzenia wdrożenia programu. Dziś, po blisko dwudziestu latach, sam mogę powiedzieć, że to wątek wciąż aktualny. Czy jest to główna przyczyna? Black Belt powiedziałby – „źródłowa”. Tego nie wiem, ale z pewnością znalazłaby się w mojej trójce najważniejszych.

Niestety, na strukturę Six Sigma wiele firm patrzy wybiórczo – jakby oglądało ją przez mikroskop. Widzą tylko kilku liderów, a w dodatku każdego z nich osobno. Nie widać całości, która ma największe znaczenie. Siła stworzonych tu powiązań i zależności, wzajemne wsparcie i czytelny podział odpowiedzialności – oto cechy dobrze zaprojektowanej struktury Six Sigma. Stwarza ona wówczas takie środowisko, w którym projekty DMAIC są prowadzone dynamicznie i skutecznie, adresując przy tym realne potrzeby biznesu. Aby powstała, trzeba jednak wyjść poza paradygmat, że Six Sigma to dwóch Black Beltów i dwa razy tylu Green Beltów…

Działając z tym paradygmatem, sukcesu raczej nie będzie. Choć oczywiście, mogę się mylić.

KamiL Torczewski - Prezes Zarządu i współwłaściciel Akademii Białego Kruka.

Od 2001 roku związany ze światem Six Sigma i doskonalenia procesów. W trakcie swojej kariery wielokrotnie wspierał wdrożenia w firmach dużych programów takich jak Six Sigma, Lean Management czy Zarządzanie Procesowe. Autor kilkudziesięciu publikacji z zakresu Six Sigma i rozwiązywania problemów. Wykładowca na kierunku Executive MBA (WSH) oraz licznych kierunków studiów podyplomowych. Certyfikowany praktyk Gestalt w środowisku biznesowym (GPO – Gestalt Practitioner in Organization). W codziennej pracy łączy doświadczenia projektowe Six Sigma z umiejętnościami zdobytymi w Instytucie Terapii Gestalt, Szkole Profesjonalnego Coachingu oraz Instytucie Provocare.