Baza wiedzy Lean

 

Nie taki DMAIC straszny, jak go malują…

W drugiej odsłonie wprowadzenia do Six Sigma zapraszam do szybkiego spojrzenia na główny oręż, jakim Six Sigma dysponuje, czyli na metodykę DMAIC.
Choć nauczenie się sprawnego posługiwania się metodyką DMAIC wymaga dużego nakładu energii i czasu (6-12 miesięcy), to jej zrozumienie na podstawowym poziomie wymaga kilku minut. Bo naprawdę, nie taki DMAIC straszny jak go malują… A więc, jeśli masz właśnie kilka minut, to zapraszam dalej.

Co to w ogóle jest ten DMAIC?

DMAIC to nazwa metodyki, której używają liderzy Six Sigma do rozwiązywania problemów biznesowych. I jest to metodyka, która nadaje się do specyficznego rodzaju problemów. Jest ona przede wszystkim pierwszym wyborem dla istotnych problemów biznesowych o nieznanej przyczynie i rozwiązaniu. Najczęściej są to problemy chroniczne, z którymi organizacja nie potrafi sobie poradzić od długiego czasu (czasem od lat), pomimo licznie podejmowanych prób, a czasami nawet krótkotrwałych sukcesów. Do metodyki DMAIC trafiają problemy o dużej istotności, które są w jakiś sposób „oporne na rozwiązanie”. Sprawny lider Six Sigma, biegle posługujący się metodyką DMAIC, ma spore szanse na rozbrojenie takiego opornego tematu i uzyskanie istotnych biznesowo wyników. Gwarancji nigdy nie ma, ale szanse są duże. A co najmniej większe niż zwykle.

Skąd taka nazwa?

DMAIC to akronim od angielskich słów oznaczających kolejne etapy, przez które przechodzi typowy projekt Six Sigma, czyli: Define - Measure – Analyse – Improve – Control. Dwa słowa o tym, co dzieje się na każdym z tych etapów.

DEFINE – czyli „definiuj”. Jest to etap, w którym potrzebujemy opracować kontrakt na rozwiązanie problemu. Innymi słowy, dokładnie uzgodnić warunki zlecenia, które podejmuje lider. Oznacza to między innymi konieczność poszukania odpowiedzi na pytania takie jak np.:
  • na czym polega problem?
  • gdzie i kiedy występuje?
  • na ile jest istotny z punktu widzenia biznesu?
  • jakie niesie konsekwencje dla klientów?
  • kim są Ci klienci i jakie są ich wymagania?
  • jak możemy mierzyć ten problem?
  • jaki cel zamierzamy osiągnąć?
  • jak ma być harmonogram prac?
  • co będzie potrzebne do realizacji przedsięwzięcia?
  • kto będzie potrzebny?
  • Itd.

Powyższe pytania to tylko przykłady, które mają zobrazować zakres prac do wykonania w etapie DEFINE. To, co stanowi tu największą trudność to fakt, że na pytania te należy poszukać odpowiedzi nie w opiniach, ale w liczbach, danych i faktach.

MEASURE. Jest to etap, w którym dokonujemy kluczowej transformacji – staramy się zamienić nasz problem biznesowy, na zagadkę matematyczną wyrażoną funkcją Y = f(x1, x2, …, xn). Gdzie „Y” to zmienna opisująca badany problem, podczas gdy kolejne „x” opisują potencjalne przyczyny. Na tym etapie lider z zespołem dokonuje najpierw identyfikacji potencjalnych przyczyn, aby po opracowaniu planu zbierania danych i sprawdzeniu systemu pomiarowego, stworzyć „statystyczny obraz procesu”. Widzimy wówczas nasz problem biznesowy i jego potencjalne przyczyny wyrażone w liczbach, danych i faktach. I tym samym mamy na stole naszą matematyczną zagadkę: które z X-ów i w jakim stopniu wpływają na naszego Y?

ANALYSE. To jest etap, w którym próbujemy tą zagadkę rozwiązać. Z wykorzystaniem różnych narzędzi statystycznej i graficznej analizy danych, szukamy dowodów na zależności pomiędzy zmiennymi. Najważniejszym celem tego etapu jest odpowiedź na pytanie, które zmienne istotnie wpływają na nasz Y. Mówiąc inaczej – szukamy dowodów potwierdzających przyczyny źródłowe problemu.

IMPROVE. Rozwiązanie naszej zagadki w poprzednim etapie nie jest jeszcze równoznaczne ze zmianą w procesie. Skoro wiemy, dlaczego coś działa tak, a nie inaczej, teraz potrzebujemy tę wiedzę przełożyć na konkretne działania i zmiany. Jest to więc etap, w którym wypracowujemy konkretne rozwiązania, planujemy je, adresujemy ryzyka i pilotujemy. Wszystko po to, aby w finale tego etapu wprowadzić do procesu realne zmiany, których celem będzie trwałe usunięcie przyczyn źródłowych.

CONTROL. Jest to etap projektu być może mało spektakularny, jednak szalenie istotny. Jego celem jest stworzenie takich mechanizmów i zmian systemowych, aby wprowadzone usprawnienia trwały dłużej, niż trwa sam projekt. Jestem przekonany, że każdy z Was, kto miał do czynienia z wprowadzaniem zmian (czy to w biznesie, czy w życiu prywatnym) doświadczył tego, że zazwyczaj trudność większa jest nie we wprowadzeniu zmiany, ale w jej utrzymaniu (tak jak palenie rzuca się bardzo prosto, niestety najczęściej tylko na kilka dni…)

Podsumowując – DMAIC to żadna nauka kosmiczna, można go streścić w jednym zdaniu: „Ustal, co jest do zrobienia, opisz stan obecny za pomocą liczb, danych i faktów, zrozum jak działa, wprowadź zmiany i zadbaj o ich utrzymanie”. Proste? Tak – proste i logiczne, jednak wcale nie łatwe. Taka ironia losu, że większość prostych i zrozumiałych zasad jest w życiu trudna do wprowadzenia.

Dlaczego to działa?

Jest jeden najważniejszy powód – wymuszona konsekwencja. Efekty projektów DMAIC nie wynikają z tego, że logika w nich zawarta jest jakaś szczególna – niewiele odbiega ona od tego, co kryje się w metodach takich jak PDCA, A3 czy 8D. To, co jednak jest charakterystyczne, to właśnie owa niezwykła skrupulatność i reżim w trzymaniu się sekwencji działań wymuszanej przez DMAIC. Zapobiega to rozpraszaniu uwagi, trwonieniu energii i podejmowaniu różnych działań pod wpływem przypadku czy impulsu. Ten oparty o liczby, dane i fakty rygor (czyli np.: najpierw zbadaj system pomiarowy, a potem mierz; najpierw potwierdź statystycznie przyczynę, a potem szukaj rozwiązań; etc.) jest często zmorą dla kandydatów uczących się metodyki DMAIC. Później okazuje się jednak zbawieniem – porządkując nasze działania i skupiając energię pozwala uzyskiwać niespotykane dotąd rezultaty. A czy można to wszystko zrobić bez DMAIC? Oczywiście, że tak! Tyle tylko, że jest wtedy jeszcze trudniej. Choć oczywiście mogę się mylić…



Prezes Six Sigma Akademii Białego Kruka KamiL Torczewski - Prezes Zarządu
i współwłaściciel Akademii Białego Kruka.
Od 2001 roku związany ze światem Six Sigma i doskonalenia procesów. W trakcie swojej kariery wielokrotnie wspierał wdrożenia w firmach dużych programów takich jak Six Sigma, Lean Management czy Zarządzanie Procesowe.

Autor kilkudziesięciu publikacji z zakresu Six Sigma i rozwiązywania problemów. Wykładowca na kierunku Executive MBA (WSH) oraz licznych kierunków studiów podyplomowych. Certyfikowany praktyk Gestalt w środowisku biznesowym (GPO – Gestalt Practitioner in Organization). W codziennej pracy łączy doświadczenia projektowe Six Sigma z umiejętnościami zdobytymi w Instytucie Terapii Gestalt, Szkole Profesjonalnego Coachingu oraz Instytucie Provocare.
KamiL Torczewski


Przeczytaj również o Lean

  • Wprowadzenie do Six Sigma

    six-sigma-podstawy-wprowadzenie

    Co to jest Six Sigma, jakie są podstawy tej metodyki, a także o błędnym podejściu do 6sigma, które ogranicza jej wpływ na doskonalenie organizacji. Wprowadzenie do Six Sigma i cykl artykułów prostujących wiedzę w tym temacie został przygotowany przez jedną z najdłużej zajmujących się tą tematyką osób w Polsce. Znajdziesz tu kwintesencję wiedzy oraz podstawy, które wskażą kierunek, jak poprawnie uż ...

  • 7 marnotrawstw – cz. 3

    7-marnotrawstw-cz-3

    Ostatnie dwa marnotrawstwa związane są z przeszacowanymi zamówieniami i nadmierną produkcją. Są to marnotrawstwa w fabrykach niestosujących zasad Lean w zarządzaniu postrzegane  są jako dobrobyt. Przyglądnijmy się bliżej zapasom i nadprodukcji.

  • Zarządzanie wizualne

    zarzadzanie-wizualne

    Visual Management – czyli zarządzanie wizualne. Jest to jeden z ważnych elementów filozofii szczupłego zarządzania. W krótkiej analizie tego narzędzia wskazane zostały powody dla których warto stosować VM.

  • Co Scrum ma wspólnego z Lean?

    scrum-a-lean

    Scrum (z ang. młyn w rugby) powstał na początku lat 90 XX wieku. Wywodzi się ze świata programistów komputerowych borykających się ze zmiennością potrzeb i wymagań klienta, niską terminowością realizowanych projektów, a także rozbieżnościami między wynikiem projektu a oczekiwaniami klienta. Obecnie Scrum przenika także do innych branż ciesząc się dużym powodzeniem z powodu swej skuteczności. ...

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence
Comarch Technologies

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności  
Kolejna edycja Młodego Lean Lidera rusza - jeszcze możesz dołączyć!

Wystartowała  nowa edycja ogólnopolskiego programu Młody Lean Lider. Dla organizatorów – Fundacji Lean Education – wyjątkowa pod wieloma względami. To już siódmy raz proponujemy Nauczycielom i Uczniom wspólną zabawę w odkrywanie Lean. Do tej por ...

Lean Day 2022 w Tenneco

II edycja wydarzenia „Lean Day” już 23 września. W tym roku jest promowane pod hasłem „Will to Win”. Naszym celem jest dzielenie się najlepszymi praktykami, efektami wdrożeń, jak i napotykanymi trudnościami oraz ich rozwiązaniami.

Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Wrzesień 2022  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
2930311234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293012
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku