Baza wiedzy Lean

 

Nie taki DMAIC straszny, jak go malują…

W drugiej odsłonie wprowadzenia do Six Sigma zapraszam do szybkiego spojrzenia na główny oręż, jakim Six Sigma dysponuje, czyli na metodykę DMAIC.
Choć nauczenie się sprawnego posługiwania się metodyką DMAIC wymaga dużego nakładu energii i czasu (6-12 miesięcy), to jej zrozumienie na podstawowym poziomie wymaga kilku minut. Bo naprawdę, nie taki DMAIC straszny jak go malują… A więc, jeśli masz właśnie kilka minut, to zapraszam dalej.

Co to w ogóle jest ten DMAIC?

DMAIC to nazwa metodyki, której używają liderzy Six Sigma do rozwiązywania problemów biznesowych. I jest to metodyka, która nadaje się do specyficznego rodzaju problemów. Jest ona przede wszystkim pierwszym wyborem dla istotnych problemów biznesowych o nieznanej przyczynie i rozwiązaniu. Najczęściej są to problemy chroniczne, z którymi organizacja nie potrafi sobie poradzić od długiego czasu (czasem od lat), pomimo licznie podejmowanych prób, a czasami nawet krótkotrwałych sukcesów. Do metodyki DMAIC trafiają problemy o dużej istotności, które są w jakiś sposób „oporne na rozwiązanie”. Sprawny lider Six Sigma, biegle posługujący się metodyką DMAIC, ma spore szanse na rozbrojenie takiego opornego tematu i uzyskanie istotnych biznesowo wyników. Gwarancji nigdy nie ma, ale szanse są duże. A co najmniej większe niż zwykle.

Skąd taka nazwa?

DMAIC to akronim od angielskich słów oznaczających kolejne etapy, przez które przechodzi typowy projekt Six Sigma, czyli: Define - Measure – Analyse – Improve – Control. Dwa słowa o tym, co dzieje się na każdym z tych etapów.

DEFINE – czyli „definiuj”. Jest to etap, w którym potrzebujemy opracować kontrakt na rozwiązanie problemu. Innymi słowy, dokładnie uzgodnić warunki zlecenia, które podejmuje lider. Oznacza to między innymi konieczność poszukania odpowiedzi na pytania takie jak np.:
  • na czym polega problem?
  • gdzie i kiedy występuje?
  • na ile jest istotny z punktu widzenia biznesu?
  • jakie niesie konsekwencje dla klientów?
  • kim są Ci klienci i jakie są ich wymagania?
  • jak możemy mierzyć ten problem?
  • jaki cel zamierzamy osiągnąć?
  • jak ma być harmonogram prac?
  • co będzie potrzebne do realizacji przedsięwzięcia?
  • kto będzie potrzebny?
  • Itd.

Powyższe pytania to tylko przykłady, które mają zobrazować zakres prac do wykonania w etapie DEFINE. To, co stanowi tu największą trudność to fakt, że na pytania te należy poszukać odpowiedzi nie w opiniach, ale w liczbach, danych i faktach.

MEASURE. Jest to etap, w którym dokonujemy kluczowej transformacji – staramy się zamienić nasz problem biznesowy, na zagadkę matematyczną wyrażoną funkcją Y = f(x1, x2, …, xn). Gdzie „Y” to zmienna opisująca badany problem, podczas gdy kolejne „x” opisują potencjalne przyczyny. Na tym etapie lider z zespołem dokonuje najpierw identyfikacji potencjalnych przyczyn, aby po opracowaniu planu zbierania danych i sprawdzeniu systemu pomiarowego, stworzyć „statystyczny obraz procesu”. Widzimy wówczas nasz problem biznesowy i jego potencjalne przyczyny wyrażone w liczbach, danych i faktach. I tym samym mamy na stole naszą matematyczną zagadkę: które z X-ów i w jakim stopniu wpływają na naszego Y?

ANALYSE. To jest etap, w którym próbujemy tą zagadkę rozwiązać. Z wykorzystaniem różnych narzędzi statystycznej i graficznej analizy danych, szukamy dowodów na zależności pomiędzy zmiennymi. Najważniejszym celem tego etapu jest odpowiedź na pytanie, które zmienne istotnie wpływają na nasz Y. Mówiąc inaczej – szukamy dowodów potwierdzających przyczyny źródłowe problemu.

IMPROVE. Rozwiązanie naszej zagadki w poprzednim etapie nie jest jeszcze równoznaczne ze zmianą w procesie. Skoro wiemy, dlaczego coś działa tak, a nie inaczej, teraz potrzebujemy tę wiedzę przełożyć na konkretne działania i zmiany. Jest to więc etap, w którym wypracowujemy konkretne rozwiązania, planujemy je, adresujemy ryzyka i pilotujemy. Wszystko po to, aby w finale tego etapu wprowadzić do procesu realne zmiany, których celem będzie trwałe usunięcie przyczyn źródłowych.

CONTROL. Jest to etap projektu być może mało spektakularny, jednak szalenie istotny. Jego celem jest stworzenie takich mechanizmów i zmian systemowych, aby wprowadzone usprawnienia trwały dłużej, niż trwa sam projekt. Jestem przekonany, że każdy z Was, kto miał do czynienia z wprowadzaniem zmian (czy to w biznesie, czy w życiu prywatnym) doświadczył tego, że zazwyczaj trudność większa jest nie we wprowadzeniu zmiany, ale w jej utrzymaniu (tak jak palenie rzuca się bardzo prosto, niestety najczęściej tylko na kilka dni…)

Podsumowując – DMAIC to żadna nauka kosmiczna, można go streścić w jednym zdaniu: „Ustal, co jest do zrobienia, opisz stan obecny za pomocą liczb, danych i faktów, zrozum jak działa, wprowadź zmiany i zadbaj o ich utrzymanie”. Proste? Tak – proste i logiczne, jednak wcale nie łatwe. Taka ironia losu, że większość prostych i zrozumiałych zasad jest w życiu trudna do wprowadzenia.

Dlaczego to działa?

Jest jeden najważniejszy powód – wymuszona konsekwencja. Efekty projektów DMAIC nie wynikają z tego, że logika w nich zawarta jest jakaś szczególna – niewiele odbiega ona od tego, co kryje się w metodach takich jak PDCA, A3 czy 8D. To, co jednak jest charakterystyczne, to właśnie owa niezwykła skrupulatność i reżim w trzymaniu się sekwencji działań wymuszanej przez DMAIC. Zapobiega to rozpraszaniu uwagi, trwonieniu energii i podejmowaniu różnych działań pod wpływem przypadku czy impulsu. Ten oparty o liczby, dane i fakty rygor (czyli np.: najpierw zbadaj system pomiarowy, a potem mierz; najpierw potwierdź statystycznie przyczynę, a potem szukaj rozwiązań; etc.) jest często zmorą dla kandydatów uczących się metodyki DMAIC. Później okazuje się jednak zbawieniem – porządkując nasze działania i skupiając energię pozwala uzyskiwać niespotykane dotąd rezultaty. A czy można to wszystko zrobić bez DMAIC? Oczywiście, że tak! Tyle tylko, że jest wtedy jeszcze trudniej. Choć oczywiście mogę się mylić…



Prezes Six Sigma Akademii Białego Kruka KamiL Torczewski - Prezes Zarządu
i współwłaściciel Akademii Białego Kruka.
Od 2001 roku związany ze światem Six Sigma i doskonalenia procesów. W trakcie swojej kariery wielokrotnie wspierał wdrożenia w firmach dużych programów takich jak Six Sigma, Lean Management czy Zarządzanie Procesowe.

Autor kilkudziesięciu publikacji z zakresu Six Sigma i rozwiązywania problemów. Wykładowca na kierunku Executive MBA (WSH) oraz licznych kierunków studiów podyplomowych. Certyfikowany praktyk Gestalt w środowisku biznesowym (GPO – Gestalt Practitioner in Organization). W codziennej pracy łączy doświadczenia projektowe Six Sigma z umiejętnościami zdobytymi w Instytucie Terapii Gestalt, Szkole Profesjonalnego Coachingu oraz Instytucie Provocare.
KamiL Torczewski


Przeczytaj również o Lean

  • Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.

    lean-nie-jest-dobry-dla-naszej-firmy-obawy-zarzadzajacych

    Lean nie jest dla naszej firmy – to zdanie zostało wypowiedziane przez wielu przedsiębiorców na całym świecie. Zapewne obawy przed wprowadzeniem Lean we własnej firmie zostaną wyrażone jeszcze nieraz w przyszłości. Postaramy spojrzeć się na niektóre z nich, by raz jeszcze zastanowić się, czy Lean rzeczywiście nie jest dla mojej firmy.

  • 5S w komputerze

    5s-w-komputerze

    Metoda 5S kojarzy się nam głównie z fizycznym sprzątaniem miejsc pracy i wynikającym z tego namacalnym porządkiem. Jednak te same zasady mogą być zastosowane do naszych komputerów, aby sprawniej nam się pracowało. W przeciwieństwie do hali produkcyjnej, w przestrzeni wirtualnej trudniej jest dostrzec nieporządek.

  • Plan for Every Part - podstawa efektywnej logistyki wg zasad Lean

    pfep-plan-for-every-part

    W niniejszym artykule omówimy narzędzie PFEP, czyli Plan for Every Part. Na przestrzeni lat logistyka w przedsiębiorstwach produkcyjnych przeszła istną przemianę. Dotychczas głównymi zadaniami zwykłego logistyka było zamówienie towaru, organizacja transportu, dostarczenie towaru na linię produkcyjną, na wysyłce wyrobu gotowego do klienta kończąc.

  • Opłacalna inwestycja w Lean Healthcare. W szpitalach w Kanadzie, jak w Toyocie.

    oplacalna-inwestycja-w-lean-healthcare-w-szpitalach-w-kanadzie-jak-w-toyocie

    Ministerstwo Zdrowia w Quebecu zorganizowało projekt inwestycyjny "Lean Healthcare Six Sigma". Wybrano trzy szpitale, które otrzymały prawie 10 milionów dolarów na realizację „szczupłego” zarządzania metodą Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Technologie wspierające Lean

PARTNERZY SEKCJI:

3DGence
Comarch Technologies

Komentarze





Śledź nas w social media Aktualności   Polecamy
Kalendarz konferencji Lean  
  Czerwiec 2022  
PON WT ŚR CZW PT SOB NDZ
303112345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930123
PatronujemyWyszukiwarka
Śledź nas na Facebooku