Wprowadzenie do Six Sigma

Po co pisać artykuł o Six Sigma dla portalu poświęconego Lean? A już tym bardziej, „Wprowadzenie”? Przecież tyle już napisano, tyle darmowej i dostępnej treści w Internecie, tylu ekspertów w każdych możliwych (social) mediach… po co więc jeszcze strzępić sobie pióro? (Czy też raczej klawiaturę?). Z tymi pytaniami w głowie siadam do owej klawiatury. I choć takich „Wprowadzeń” napisano już wiele, to myślę, że są one nadal potrzebne.

Przede wszystkim dlatego, że po ponad 30 latach od powstania programu Six Sigma, wciąż bywa on opacznie rozumiany, a idea która za nim stoi, jest albo całkowicie zagubiona, albo nadużywana. Zapraszam do cyklu trzech tekstów, w których postaram się możliwie krótko i treściwie tę ideę przybliżyć. Dziś krótko o tym, czym dziś jest program Six Sigma i do czego może się przydać.

Zaczynając od początku…

Idea Six Sigma narodziła się w Motoroli końcem lat 80, choć jej oficjalny start miał miejsce dopiero w styczniu roku 1988. Od tamtej pory Six Sigma była adaptowana i rozwijana przez liczne organizacje, a jej dzisiejszy obraz leży już dość daleko od swojego pierwowzoru. Six Sigma ewoluowała - od uporządkowanego zestawu narzędzi statystycznych i idei dążenia do bliskich doskonałości procesów, do kompleksowego programu wspierającego rozwój organizacji poprzez rozwiązywanie problemów. Bo tak – dziś Six Sigma służy przede wszystkim wspieraniu realizacji strategii poprzez rozwiązywanie złożonych problemów. Problemów istotnych biznesowo, z którymi nie potrafimy sobie poradzić innymi dostępnymi sposobami.



Jej niesłabnąca popularność wynika z kilku faktów:

• Właściwie wykorzystywana, jest podejściem niezwykle skutecznym. Co więcej – skuteczność tę obserwujemy nie w opowieściach przy kawie, ale w liczbach, danych i faktach. Six Sigma w sposób bardzo czytelny i klarowny przekłada się na wyniki biznesowe organizacji – finansowe, procesowe i inne.
• Jest programem bardzo uniwersalnym. I choć Six Sigma nie nadaje się do rozwiązywania wszystkich problemów w organizacji, to można używać jej z powodzeniem w każdej organizacji. Innymi słowy – nie do wszystkiego, lecz dla każdego. Bez względu na branżę, wielkość, specyfikę, wykorzystywane technologie etc. Jest tak samo skuteczna w firmach usługowych, jak i w produkcji czy logistyce. Ta uniwersalność, wynika ze sposobu działania – zidentyfikowany problem w dowolnym procesie zostaje sprowadzony do matematycznej zagadki. Krążące po firmie opowieści o trudnościach, reklamacjach, przyczynach, winnych, potencjalnych rozwiązaniach etc., zostają sprowadzone do zmiennej wyjściowej z procesu – „Y”- oraz wpływających na nią czynników, czyli x1, x2, x3 itd. Sprawia to, że od pewnego momentu nie ma znaczenia co kryje się za „Y” i za „x”. Liczy się jedynie ew. zależność między nimi. Lider sprawnie posługujący się Six Sigma bada te zależności, po czym w drugiej kolejności odnosi je do biznesu. „Specyfika” branży schodzi wówczas na drugi plan.
• Cechuje się nieubłaganym pragmatyzmem. Six Sigma to kultura zamiłowania do Liczb, Danych i Faktów (celowo napisane wielkimi literami). Sformułowanie „Liczby, Dane, Fakty” staje się często mantrą absolwentów Akademii Białego Kruka. Sam oczywiście też doświadczyłem tego, jak program Six Sigma zmienia patrzenie na otaczającą rzeczywistość. Jak uczy pokory, uświadamia że „nie wiemy, czego nie wiemy” i boleśnie nieraz pozwala nam dostrzec, jak bardzo mocno jesteśmy osadzeni w świecie naszych wyobrażeń i hipotez. Jest to podejście tak pragmatyczne, że trudno mi sobie wyobrazić, aby kiedykolwiek mogło ono „wyjść z mody”. Aby to zrozumieć, trzeba jednak popatrzeć na Six Sigma jako na pewną filozofię czy kulturę organizacji, a nie – jak to niestety czyni większość użytkowników – na zestaw narzędzi do poprawy procesu.

Jak to działa?

Chcąc najprościej wytłumaczyć działanie programu Six Sigma, można przedstawić go jako dwa, współdziałające ze sobą komponenty: metodyka DMAIC oraz infrastruktura Six Sigma. O obu tych komponentach będzie więcej w kolejnych częściach tego cyklu, na ten moment dwa słowa wprowadzenia:

1. Metodyka DMAIC.

Metodyka DMAIC to esencja działania programu Six Sigma. Jest to określony i uporządkowany sposób postępowania podczas rozwiązywania trudnych problemów o nieznanej przyczynie. Sposób tak logiczny, że kiedy się go zrozumie i opanuje, trudno sobie wyobrazić działanie w jakikolwiek inny sposób… Niestety, jak z wieloma prostymi rzeczami, jest on niełatwy do nauczenia (bo przecież tak bardzo lubimy sobie życie komplikować!). Uzyskanie biegłości w posługiwaniu się nim wymaga ok. 12 miesięcy nauki i praktyki. Jest to więc poważna inwestycja, jednak zrealizowana z uwagą, pozwala w sposób bardzo skuteczny wpływać na wyniki biznesowe organizacji. 



Nazwa DMAIC to akronim od angielskich wyrazów oznaczających kolejne etapy typowego projektu Six Sigma, czyli Define, Measure, Analyse, Improve i Control. Metodyka w swojej logice, przypomina cykl Shewarta-Deminga (PDCA/PDSA), jest jednak bardziej szczegółowa i wymagająca. Właściwie użyta metodyka DMAIC, nasycona myśleniem statystycznym i różnymi narzędziami analizy danych, potrafi poradzić sobie z nawet najbardziej opornymi problemami obecnymi w organizacji. Często takimi, które od wielu lat spędzają sen z powiek całemu Zarządowi.

2. Infrastruktura Six Sigma

Aby metodyka DMAIC mogła sprawnie działać, potrzebny jest uporządkowany podział ról, zadań i obowiązków związanych z projektami Six Sigma. I tutaj na scenę wkraczają postacie takie jak Six Sigma Black Belt, Green Belt, Six Sigma Champion, Sponsor i jeszcze kilku innych.

Nie chodzi tutaj o stworzenie jakiegoś „klubu Six Sigma”, czy też „firmy w firmie”. Nadrzędnym celem tworzenia infrastruktury Six Sigma jest zadbanie o to, aby nasi najlepsi ludzie (Six Sigma Black Belts, Six Sigma Green Belts), rozwiązujący najtrudniejsze problemy naszego biznesu, mieli zapewnione najlepsze możliwe wsparcie. Oznacza to konieczność uporządkowania ról, zadań i odpowiedzialności. Wyłonienie i rozwój liderów prowadzących projekty (m.in. Six Sigma Black/Green Belt) oraz przygotowanie i odpowiednie umocowanie osób, które będą te projekty sprzęgały z potrzebami biznesu (Six Sigma Champion/Sponsor) to jedne z kluczy do sukcesu programu.

Umiejętne wykorzystywanie metodyki DMAIC przez liderów, działających w ramach zaplanowanej infrastruktury, to właśnie sposób, w jaki Six Sigma pozwala uzyskiwać tak zaskakujące korzyści.

Czym Six Sigma nie jest?

Nie jest antidotum na wszystkie problemy. Nie jest gwarancją sukcesu. Nie jest zestawem zaawansowanych narzędzi statystycznych. Nie jest zamiennikiem ani dla Lean, ani dla KAIZEN, ani dla 5S. Nie jest ładnym opakowaniem dla starych, zakurzonych idei. I nie jest też jedynym, możliwym sposobem.

Jest natomiast sposobem sprawdzonym i niezwykle atrakcyjnym. Sposobem, w którym w oparciu o liczby dane i fakty, można istotnie wpływać na wyniki firmy. Jest sposobem, który choć nie jedyny, jest bardzo trudny do zastąpienia. Choć oczywiście to jedynie moje doświadczenie, więc mogę się mylić...

KamiL Torczewski - Prezes Zarządu i współwłaściciel Akademii Białego Kruka.

Od 2001 roku związany ze światem Six Sigma i doskonalenia procesów. W trakcie swojej kariery wielokrotnie wspierał wdrożenia w firmach dużych programów takich jak Six Sigma, Lean Management czy Zarządzanie Procesowe. Autor kilkudziesięciu publikacji z zakresu Six Sigma i rozwiązywania problemów. Wykładowca na kierunku Executive MBA (WSH) oraz licznych kierunków studiów podyplomowych. Certyfikowany praktyk Gestalt w środowisku biznesowym (GPO – Gestalt Practitioner in Organization). W codziennej pracy łączy doświadczenia projektowe Six Sigma z umiejętnościami zdobytymi w Instytucie Terapii Gestalt, Szkole Profesjonalnego Coachingu oraz Instytucie Provocare.