Baza wiedzy Lean
Lean to nie tylko narzędzia - Lean to ludzie
Mapowanie strumienia wartości, 5S, 5 Dlaczego, Kanban, Kaizen, wizualne zarządzanie, to narzędzia, które mają zredukować koszty produkcji i zwiększyć możliwości produkcyjne przedsiębiorstw. Jednak narzędzia pozostaną tylko bezużytecznymi narzędziami, jeżeli nie zaczną używać ich ludzie.
Istotną rolę ludzi podczas wprowadzania Lean Management w przedsiębiorstwie podkreślają wyniki badań prowadzonych przez Capgemini Consulting. Eksperci - Capgemini podkreślają, że każde przedsiębiorstwo powinno być nastawione, na długofalowość podczas wprowadzania Lean w swoich zakładach. Jeżeli chcemy szybko wprowadzić zmiany, nadspodziewanie pewne jest, że równie szybko zobaczymy, jak zostaną one odrzucone przez organizację. Badania przeprowadzone przez Capgemini Consulting pokazują, że po około roku-dwóch latach od momentu rozpoczęcia wprowadzenia Lean w przedsiębiorstwie, managerowie wykazują niezadowolenie lub neutralność wobec nowej filozofii firmy i efektów jej wprowadzenia.
5S nie jest stosowane na stanowiskach, pracownicy nie zadają sobie trudu, by pięć razy zapytać się dlaczego występuje dany problem. Słowem produkcja, poza nielicznymi wyjątkami, toczy się swoim starym rytmem. Co najważniejsze, nie widać zapowiadanej redukcji zapasów i redukcji kosztów. Ankiety Capgemini wskazują, że właśnie skupienie uwagi na tych dwóch czynnikach, powoduje późniejsze największe niezadowolenie w krótkiej perspektywie czasu.
Ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie - czyli personel, to ten element, który stanowi o pomyślnym wprowadzeniu nowej kultury przedsiębiorstwa. Personel zarządzający na najwyższym szczeblu musi prawidłowo zrozumieć priorytety i ustalić zgodne z nimi zasady wdrażania (nie tylko redukcja zapasów i kosztów, ale zrównoważone "wchłanianie" Lean przez przedsiębiorstwo). Personel zarządzający niższego szczebla musi być niejako promotorem idei i jej wykonawcą. To na tym szczeblu ciąży odpowiedzialność za ogólną ocenę przydatności nowej kultury wśród pracowników szeregowych. Personel średniego szczebla pokazuje zalety poszczególnych działań swoim pracownikom, a nie tylko sprawdza ułożenie narzędzi na stanowisku i weryfikuje należyte wykonywanie procedur. Docelowo o swoje stanowiska, ich ułożenie oraz stosowanie opracowanych procedur produkcji, będą przecież dbać sami pracownicy, jeśli tylko dostrzegą korzyści, jakie im te działania przynoszą w ich pracy.
Jednocześnie na wszystkich poziomach, także tym najwyższym musi być zaakceptowana zasada mówiąca, że najważniejszy sygnał o problemie wychodzi ze źródła (jap. Gemba), czyli od pracownika z danego stanowiska. Taki sygnał nigdy nie może być bagatelizowany. Inne zachowanie świadczy o niezrozumieniu idei Lean Management i jasno wyjaśnia dlaczego pojawia się niezadowolenie z wprowadzanych "leanowskich" narzędzi.
5S nie jest stosowane na stanowiskach, pracownicy nie zadają sobie trudu, by pięć razy zapytać się dlaczego występuje dany problem. Słowem produkcja, poza nielicznymi wyjątkami, toczy się swoim starym rytmem. Co najważniejsze, nie widać zapowiadanej redukcji zapasów i redukcji kosztów. Ankiety Capgemini wskazują, że właśnie skupienie uwagi na tych dwóch czynnikach, powoduje późniejsze największe niezadowolenie w krótkiej perspektywie czasu.
Ludzie, ludzie i jeszcze raz ludzie - czyli personel, to ten element, który stanowi o pomyślnym wprowadzeniu nowej kultury przedsiębiorstwa. Personel zarządzający na najwyższym szczeblu musi prawidłowo zrozumieć priorytety i ustalić zgodne z nimi zasady wdrażania (nie tylko redukcja zapasów i kosztów, ale zrównoważone "wchłanianie" Lean przez przedsiębiorstwo). Personel zarządzający niższego szczebla musi być niejako promotorem idei i jej wykonawcą. To na tym szczeblu ciąży odpowiedzialność za ogólną ocenę przydatności nowej kultury wśród pracowników szeregowych. Personel średniego szczebla pokazuje zalety poszczególnych działań swoim pracownikom, a nie tylko sprawdza ułożenie narzędzi na stanowisku i weryfikuje należyte wykonywanie procedur. Docelowo o swoje stanowiska, ich ułożenie oraz stosowanie opracowanych procedur produkcji, będą przecież dbać sami pracownicy, jeśli tylko dostrzegą korzyści, jakie im te działania przynoszą w ich pracy.
Jednocześnie na wszystkich poziomach, także tym najwyższym musi być zaakceptowana zasada mówiąca, że najważniejszy sygnał o problemie wychodzi ze źródła (jap. Gemba), czyli od pracownika z danego stanowiska. Taki sygnał nigdy nie może być bagatelizowany. Inne zachowanie świadczy o niezrozumieniu idei Lean Management i jasno wyjaśnia dlaczego pojawia się niezadowolenie z wprowadzanych "leanowskich" narzędzi.
Przeczytaj również o Lean
-
Obliczanie czasu taktu (T/T)
W poniższym artykule opiszemy, co to jest czas taktu oraz podamy wzór niezbędny do jego obliczenia. Przedstawimy również, w dlaczego warto znać jego wartość.
-
Dostawy Milk Run – etap planowania
Dobry plan to podstawa skutecznego projektu, dobrze zaprojektowany Milk Run to spokój w zaopatrywaniu naszej produkcji. Jak w każdym przypadku, tak i w sytuacji dostaw w układzie mleczarza powodzenie tkwi w szczegółach i w dobrym planowaniu. W niniejszym artykule przedstawione zostaną elementy, na które należy zwrócić uwagę podczas projektowania efektywnych tras Milk Run.
-
7 marnotrawstw – cz. 3
Ostatnie dwa marnotrawstwa związane są z przeszacowanymi zamówieniami i nadmierną produkcją. Są to marnotrawstwa w fabrykach niestosujących zasad Lean w zarządzaniu postrzegane są jako dobrobyt. Przyglądnijmy się bliżej zapasom i nadprodukcji.
-
Zwiększanie trwałości kultury Lean w przedsiębiorstwie
Capgemini zaprezentowało swój sposób na zwiększenie trwałości wprowadzanych zmian opartych na kulturze Lean. Składa się on z sześciu kroków, który wg pomysłodawców zwiększa zaangażowanie załogi zakładu w stałe poszukiwanie i eliminowanie strat na swoich stanowiskach.
Technologie wspierajÄ…ce Lean
PARTNERZY SEKCJI:
Komentarze
Śledź nas w social media
Aktualności
Wyszukiwarka
10 lat działalności SLMP - relacja z Lean Trendy 2025
Ogólnopolski Kongres Jakościowy 2025: Wiedza. Relacje. Biznes.
Polecamy
Konferencja Lean Trendy 2025 wydarzenie pasjonatów i praktyków Lean z całej Polski, była okazją do świętowania dziesiątej rocznicy powstania Stowarzyszenia Lean Management Polska, które przez ten czas konsekwentnie popularyzuje filozofię Lean w Polsc ...
W dniach 14-16 maja 2025 roku w Centrum Edukacyjno-Kongresowym Politechniki Śląskiej odbędzie się Ogólnopolski Kongres Jakościowy 2025. To największe wydarzenie w Polsce poświęcone jakości, łączące wiedzę, relacje i biznes. Kongres stanowi unikalną o ...
- » Nowoczesne podejÅ›cie do doskonalenia procesów - relacja z IX Europejskiego Kongresu Lean
- » BezpÅ‚atna Konferencja – Cyfrowa Transformacja w Biznesie
- » Doskonalenie procesów, zespołów i robotów
- » Relacja z Toyota Change Management – we wnÄ™trzu giganta zmian
- » Relacja z II Ogólnopolskiej Konferencji JakoÅ›ciowej
Kalendarz konferencji Lean
PatronujemyŚledź nas na Facebooku
