Gemba genbutsu, a może genchi genbutsu…

Pojęcia gemba, genbutsu, genchi genbutsu pochodzą z języka japońskiego i stanowią istotny element filozofii Toyoty.

Gemba - rzeczywiste miejsce

Gemba z j.japońskiego, to faktyczne, rzeczywiste miejsce. Termin ten odnosi się do miejsca, w którym wykonywana jest praca, dodawana wartość lub obsługiwany jest klient. W przypadku firm produkujących gemba możemy znaleźć na hali produkcyjnej. W ogólnym rozumieniu gemba znajdziemy tam, gdzie prowadzone są działania niezbędne do funkcjonowania przedsiębiorstwa.




Autorzy książki „Kultura kaizen […]", mówią że ”gemba to miejsce krzyżowania się ścieżek ludzi, informacji, procesów klientów, gdzie można tworzyć wartość albo generować czynności niedodające wartości. To źródło prawdy, zatem jego zrozumienie powinno nas wyzwolić”.

Genbutsu - rzeczywiste materiały

Genbutsu z j.japońskiego rzeczywiste materiały, produkty, prawdziwa, faktyczna rzecz,  czyli narzędzia, maszyny, wyroby, braki i inne przedmioty występujące na stanowisku pracy.





Genchi genbutsu - "Idź i zobacz"

Pojęcia gemba i genbutsu łączy termin genchi genbutsu, będący jednym z elementów fundamentu drogi Toyoty, oznaczający „idź i zobacz” źródło, obserwuj gemba i genbutsu, aby poznać fakty, zrozumieć proces.

Istotą gemba genbutsu jest to, żeby kadra kierownicza, liderzy, inżynierowie nie spędzali czasu tylko za biurkiem, a udawali się także do źródła, gdzie bezpośrednio powstaje produkt, aby na miejscu rozwiązać problem, zapoznać się bezpośrednio i dokładnie z każdym etapem procesu produkcyjnego, wyczerpująco przeanalizować sytuację i wyciągnąć wnioski. Ponadto zadaniem kadry wyższego szczebla jest usuwanie problemów w gemba, aby pomóc załodze w wykonywaniu lepszej pracy. Dodatkowo przebywanie menedżerów wśród pracowników zajmujących się bezpośrednio tworzeniem produktu działa motywująco na personel, który uświadamia sobie, że problemy zespołów produkcyjnych są istotne dla kadry zarządzającej.




Nie bez powodu punkt o osobistym zaangażowaniu, aby gruntownie zrozumieć sytuację, znalazł się wśród 14 zasad zarządzania Toyoty.

Wprowadzenie w życie zasad gemba genbutsu może się przyczynić do tworzenia kultury codziennego radzenia sobie z trudnościami. Uważne obserwowanie np. stanowiska produkcyjnego pozwoli w szybki sposób zdiagnozować problem, rozwiązać go, a finalnie zmniejszyć koszty. Masaaki Imai twierdzi, że 90% wszystkich trudności mających miejsce w gemba można wyeliminować natychmiast, jeśli tylko kierownicy dostrzegą problem i zdecydują o zajęcie się nim bezzwłocznie.

Taiichi Ohno, uważany za ojca Systemu Produkcyjnego Toyoty, miał w zwyczaju kierować do gemba osoby z kadry zarządzającej, które nie odwiedzały hali produkcyjnej. Zabierał je do fabryki, rysował koło i polecał stać tak długo w tym miejsc, aż uświadomią sobie wagę i znaczenie gemba. Oprócz samego przebywania w gemba ważna jest również dogłębna analiza zaistniałej sytuacji i zrozumienie codziennych procesów. Taka postawa, wynikająca z bezpośredniego doświadczenia, umożliwi sięgnięcie do źródła problemu, a następnie rozwiązanie go.

Należy pamiętać, że dane, raporty, wskaźniki są istotne, ale ważniejsze są fakty, bo to one pozwalają dotrzeć do jądra przedmiotu. Tadashi Yamashina, prezes Toyota Technical Center, sformułował 10 zasad zarządzania, wśród których dwie odnosiły się do gemba, genchi genbutsu:

• kieruj się do miejsc zdarzeń i osobiście sprawdzaj fakty
• wykorzystuj wiedzę i doświadczenie innych przy przekazywaniu, gromadzeniu i analizie informacji.

Masaki Imai przytacza 5 złotych zasad zarządzania gemba.
1.      Jeśli wystąpią trudności w pierwszej kolejności udaj się do gemba.
2.      Obserwuj genbutsu (prawdziwe, rzeczywiste rzeczy narzędzia, maszyny).
3.      Jeśli pojawi się problem natychmiast działaj zapobiegawczo.
4.      Znajdź przyczyny problemu (bardzo często jest tu skuteczna metoda 5 Why).
5.      Standaryzuj, dzięki temu unikniesz ponownego powstania trudności.
Z powyższych rozważań można wyciągnąć wniosek, oczywisty dla Toyoty, że gemba, genchi genbutsu to naturalny sposób postępowania i część kultury firmy.


Bibliografia:
1.      Liker J.K.: Droga Toyoty: 14 zasad zarzadzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Warszawa, 2005.
2.      Miller J., Wroblewski M., Villafuerte J.: Kultura kaizen: budowanie I utrzymywanie kultury ciągłego doskonalenia. Warszawa, 2014.
3.      Imai M.: Gemba kaizen: zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. Warszawa, 2006.