Baza wiedzy Lean
Zmiana mentalności w procesie Lean
Wprowadzenie filozofii lean w przedsiębiorstwie to proces wieloetapowy, a zbyt pochopne wprowadzanie kolejnych jej elementów może zaważyć na mniejszej trwałości wprowadzanych zmian. Przedstawiciel Capgemini Consulting w rozmowie z dyrektorem fabryki Kellogg – Rainerem Frerichem – wskazuje na kilka istotnych zagadnień związanych ze szkoleniem personelu.
Wprowadzanie kultury lean w przedsiębiorstwie wiąże się z największym z problemów, oporem pracowników przed zmianami. Aby zastosowane rozwiązania były trwałe i skuteczne, sami pracownicy powinni rozumieć cel ich wdrażania.
Co ważne, opór przed zmianami nie musi dotyczyć tylko pracowników wytwarzających produkty bezpośrednio w hali produkcyjnej (w tym szeregu mogą wystąpić między innymi takie obawy jak strach przed redukcją etatów lub obawa przed zmianą w organizacji mają na celu dodanie pracy na ich stanowiskach).
Zmiana mentalności menadżerów
Opór przed wprowadzeniem zmian może pojawić się także wśród kadry managerskiej. Istotną cechą zarządzania zgodnie z strategią lean management jest upełnomocnienie załogi, co może rodzić obiekcje zarządzających, którzy mogą mieć obawy przed obniżeniem ich znaczenia względem szeregowych pracowników, co oczywiście nie jest prawdą.
Przyzwyczajeń nie zmienimy od razu
Reiner Frerich wskazuje kilka istotnych punktów w procesie wdrażania lean manufacturing (system wdrażany w zakładzie Kellogg określany jest mianem K-Lean). Pierwszym z nich jest rozłożenie całego procesu w czasie. Frerich podkreśla tak, jak w życiu pewnych przyzwyczajeń nie da się zmienić od razu, tak samo zmiana organizacji zakładu na zarządzanie zgodne z założeniami lean nie jest procesem szybkim i natychmiastowym. Aby nowe procesy trwale były realizowane przez pracowników, zarówno kadra managerska jak i personel podstawowy muszą dostrzec zalety jego stosowania.
Szkolenie wstępne obejmujące Lean
Ważne jest wstępne szkolenie kadry zarządzającej zarówno wysokiego jak i niższego szczebla, które przedstawi założenia filozofii lean. Istotne jest położenie nacisku na istotę komunikacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami pracowników. Odtąd bowiem wszelkie idee powinny wypływać bezpośrednio "ze źródła", czyli ze stanowiska pracy. W takim systemie usprawnienia, które możliwe są do zastosowania przy podjęciu niewielkich środków oraz w krótkim czasie, mogą być wprowadzane bezpośrednio na stanowisku i ustalane pomiędzy pracownikiem, a kierownikiem niższego szczebla.
Jeżeli problem jest złożony, w zmiany angażowany jest zarządzający wyższego szczebla. Sprawna komunikacja pomiędzy wszystkimi szczeblami jest ważna, ponieważ zapewnia naprawę problemu w sposób, który jest oczekiwany przez wykonującego daną operację, a jednocześnie przy uwzględnieniu argumentów, które mają na uwadze zarządzający zakładem.
Kolejne etapy w procesie zmiany mentalności
Następne etapy szkolenia powinny objąć także pracowników produkcyjnych, którzy zostaną wprowadzeni w pojęcia filozofii lean oraz poznają korzyści z ich stosowania. Przede wszystkim dzięki nim dowiedzą się o znaczącej roli podstawowego personelu w nowym funkcjonowaniu zakładu (przepływ informacji od dołu).
Zmiana kierunku przepływu informacji jest jednocześnie postrzegana jako największe wyzwanie podczas wprowadzania kultury lean wśród personelu. Przekazanie pracownikom narzędzi takich, jak 5 Why, nie będzie stanowiło wartości, jeżeli na każdym stopniu organizacji firmy nie dokona się zmiana mentalności pracowników i rzeczywista zmiana kierunku przepływu informacji.
"Projekt" wprowadzony na zawsze
Jako że lean posiada wysoką i długofalową skuteczność tylko wtedy, gdy jest projektem wprowadzonym "na zawsze", trzeba zadbać o utrwalenie jego założeń wśród załogi. Firma Kellogg uzyskała wysoki stopień trwałości wprowadzonych zmian poprzez udostępnianie raportów managerom, ale także m.in. wydawanie biuletynów i gazetek pracownikom produkcyjnym.
Podstawowa zasada, bez której zmiany runą
Rainer Frerich podkreśla również, że podstawą dobrej komunikacji jest zaufanie, które zarządzający mogą wyrobić wśród pracowników tylko jednym sposobem – stosując zasadę "Rób zawsze to, co mówisz". Natomiast jednym z błędów, który w jego opinii może zaważyć na skuteczności wprowadzanych zmian, jest nieopatrzny wybór miejsca szkolenia.
Jego doświadczenia wyniesione z procesu wprowadzania K-lean w firmie Kellogs wskazują, że lepszym miejscem szkolenia pracowników jest hala produkcyjna (jeżeli tylko warunki na to pozwalają) – czyli szkolenie "w źródle", aniżeli sala konferencyjna.
Co ważne, opór przed zmianami nie musi dotyczyć tylko pracowników wytwarzających produkty bezpośrednio w hali produkcyjnej (w tym szeregu mogą wystąpić między innymi takie obawy jak strach przed redukcją etatów lub obawa przed zmianą w organizacji mają na celu dodanie pracy na ich stanowiskach).
Zmiana mentalności menadżerów
Opór przed wprowadzeniem zmian może pojawić się także wśród kadry managerskiej. Istotną cechą zarządzania zgodnie z strategią lean management jest upełnomocnienie załogi, co może rodzić obiekcje zarządzających, którzy mogą mieć obawy przed obniżeniem ich znaczenia względem szeregowych pracowników, co oczywiście nie jest prawdą.
Przyzwyczajeń nie zmienimy od razu
Reiner Frerich wskazuje kilka istotnych punktów w procesie wdrażania lean manufacturing (system wdrażany w zakładzie Kellogg określany jest mianem K-Lean). Pierwszym z nich jest rozłożenie całego procesu w czasie. Frerich podkreśla tak, jak w życiu pewnych przyzwyczajeń nie da się zmienić od razu, tak samo zmiana organizacji zakładu na zarządzanie zgodne z założeniami lean nie jest procesem szybkim i natychmiastowym. Aby nowe procesy trwale były realizowane przez pracowników, zarówno kadra managerska jak i personel podstawowy muszą dostrzec zalety jego stosowania.
Szkolenie wstępne obejmujące Lean
Ważne jest wstępne szkolenie kadry zarządzającej zarówno wysokiego jak i niższego szczebla, które przedstawi założenia filozofii lean. Istotne jest położenie nacisku na istotę komunikacji pomiędzy poszczególnymi szczeblami pracowników. Odtąd bowiem wszelkie idee powinny wypływać bezpośrednio "ze źródła", czyli ze stanowiska pracy. W takim systemie usprawnienia, które możliwe są do zastosowania przy podjęciu niewielkich środków oraz w krótkim czasie, mogą być wprowadzane bezpośrednio na stanowisku i ustalane pomiędzy pracownikiem, a kierownikiem niższego szczebla.
Jeżeli problem jest złożony, w zmiany angażowany jest zarządzający wyższego szczebla. Sprawna komunikacja pomiędzy wszystkimi szczeblami jest ważna, ponieważ zapewnia naprawę problemu w sposób, który jest oczekiwany przez wykonującego daną operację, a jednocześnie przy uwzględnieniu argumentów, które mają na uwadze zarządzający zakładem.
Kolejne etapy w procesie zmiany mentalności
Następne etapy szkolenia powinny objąć także pracowników produkcyjnych, którzy zostaną wprowadzeni w pojęcia filozofii lean oraz poznają korzyści z ich stosowania. Przede wszystkim dzięki nim dowiedzą się o znaczącej roli podstawowego personelu w nowym funkcjonowaniu zakładu (przepływ informacji od dołu).
Zmiana kierunku przepływu informacji jest jednocześnie postrzegana jako największe wyzwanie podczas wprowadzania kultury lean wśród personelu. Przekazanie pracownikom narzędzi takich, jak 5 Why, nie będzie stanowiło wartości, jeżeli na każdym stopniu organizacji firmy nie dokona się zmiana mentalności pracowników i rzeczywista zmiana kierunku przepływu informacji.
"Projekt" wprowadzony na zawsze
Jako że lean posiada wysoką i długofalową skuteczność tylko wtedy, gdy jest projektem wprowadzonym "na zawsze", trzeba zadbać o utrwalenie jego założeń wśród załogi. Firma Kellogg uzyskała wysoki stopień trwałości wprowadzonych zmian poprzez udostępnianie raportów managerom, ale także m.in. wydawanie biuletynów i gazetek pracownikom produkcyjnym.
Podstawowa zasada, bez której zmiany runą
Rainer Frerich podkreśla również, że podstawą dobrej komunikacji jest zaufanie, które zarządzający mogą wyrobić wśród pracowników tylko jednym sposobem – stosując zasadę "Rób zawsze to, co mówisz". Natomiast jednym z błędów, który w jego opinii może zaważyć na skuteczności wprowadzanych zmian, jest nieopatrzny wybór miejsca szkolenia.
Jego doświadczenia wyniesione z procesu wprowadzania K-lean w firmie Kellogs wskazują, że lepszym miejscem szkolenia pracowników jest hala produkcyjna (jeżeli tylko warunki na to pozwalają) – czyli szkolenie "w źródle", aniżeli sala konferencyjna.
Przeczytaj również o Lean
-
Lean Green – zredukuj koszty odpadów, energii i wody
Wzrost cen odbioru odpadów, zakupu energii, wody oraz surowców staje się wyzwaniem dla wielu firm tym bardziej, że przy globalnym rynku i masowej konsumpcji napędzanej przez rodzące się kolejne miliardy nowych klientów z klasy średniej nie ma co liczyć na obniżki cen. Aby mimo to zachować konkurencyjność cen oferowanych produktów, przedsiębiorcy powinni rozbudowywać swoje systemy Lean o elementy s ...
-
Dostawy Milk Run w produkcji i logistyce
Milk Run, czyli kursy mleczarza, to jeden ze sposobów na obniżenie zapasów i jednocześnie zwiększenie płynności w dostarczaniu półproduktów na linię produkcyjną, komponentów do zakładu i wyrobu gotowego do klienta. W poniższym artykule przedstawiono podstawy działania tego systemu.
-
Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.
Lean nie jest dla naszej firmy – to zdanie zostało wypowiedziane przez wielu przedsiębiorców na całym świecie. Zapewne obawy przed wprowadzeniem Lean we własnej firmie zostaną wyrażone jeszcze nieraz w przyszłości. Postaramy spojrzeć się na niektóre z nich, by raz jeszcze zastanowić się, czy Lean rzeczywiście nie jest dla mojej firmy.
-
Backhauling, co to jest i dlaczego uratuje drogowy transport towarowy
Backhauling, nazywany również czasem backloadingiem, termin powstały z połączenia back – powrotny i hauling – przewóz towaru ciężarówką i właściwie taka definicja dobrze oddaje ideę kryjącą się za tym określeniem. Oznacza to zwiększenie wykorzystania pojazdów i kierowców poprzez lepsze planowanie tras.
Technologie wspierające Lean
PARTNERZY SEKCJI:
Komentarze
Śledź nas w social media
Aktualności
Wyszukiwarka
Relacja z Toyota Change Management – we wnętrzu giganta zmian
Relacja z II Ogólnopolskiej Konferencji Jakościowej
Polecamy
Toyota, to firma, której system produkcyjny niezmiennie jest jednym z najbardziej znanych na świecie, na którym wzorują się przedsiębiorstwa niezliczonej już ilości branż. Jednak w wielu przypadkach próba transformacji nie przynosi tak spektakularnyc ...
To był maj!... Ale Saska Kępa nie pachniała szalonym, zielonym bzem, bo bzy w tym roku zaczęły kwitnąć nieco wcześniej i zdążyły już przekwitnąć. Poza tym cała rzecz się działa w Gliwicach, a nie w Warszawie. Bo to Gliwice na dwa dni stały się stolic ...
Kalendarz konferencji Lean
Najbliższe szkolenia Lean
PatronujemyŚledź nas na Facebooku
