Zwiększanie trwałości kultury Lean w przedsiębiorstwie

Badania ankietowe przeprowadzone przez Capgemini Consulting wyodrębniły dwa powtarzające się obszary, które w wielu przypadkach ograniczają utrzymanie w zakładzie zarządzania zgodnego z Lean Management. Jest to opór pracowników przed zmianą przyzwyczajeń oraz brak skupienia ich działań na dążeniu do doskonałości. Obydwa zachowania są naturalne nie tylko na zachodzie Europy czy USA, ale również łatwo rozpoznawalne w polskich zakładach pracy. Zawsze należy pamiętać, że zmiana mentalności pracowników to proces stopniowy i wymagający czasu - mówi się tutaj nawet o okresie 5-7 lat od momentu rozpoczęcia wprowadzania kultury Lean w przedsiębiorstwie.

W odpowiedzi na te wyzwania zaproponowano sześć etapów wdrażania zmian. Skupiają się one na uzyskaniu wśród personelu wysokiej jakości kadry "opiekującej" się Leanem oraz osiągnięcie sprawnej komunikacji z pracownikami, przejrzystej struktury przedsiębiorstwa oraz sprawnej infrastruktury. Poza tym wprowadzają pracowników wszystkich szczebli w świat wartości Lean, jednocześnie pozwalając im na rozpoznanie znaczenia ich własnego wkładu i bezpośredniego wpływu na zadowolenie klienta i przyszłość zakładu. Innymi obszarami jest zwiększenie świadomości pracy grupowej wśród personelu oraz poprawa umiejętności pracowników i przeniesienie odpowiedzialności (każdy z nich może zatrzymać linię produkcyjną, gdy tylko wykryje wadę).

Pierwszym z etapów wprowadzania Lean stosowanym w metodologi Capgemini BeLean jest tzw. budowanie gotowości na zmiany. W jego zakres wchodzi zapoznanie menadżerów wysokiego szczebla z filozofią Lean oraz wyselekcjonowanie wśród pracowników osób odpowiedzialnych za wdrażanie nowej kultury pracy na wszystkich poziomach, a także wyodrębnianie grup roboczych. W następnym etapie oczekiwania stawiane przez klientów są przekazywane bezpośrednio pracownikom wytwarzającym produkt. Są one przedstawiane także jako mierzalne wartości, jak na przykład plan zadań do wykonania, czy współczynniki jakości. Ten etap ma za zadanie zwiększenie świadomości odpowiedzialności pracowników produkcyjnych za ich działania na stanowisku pracy.

Kolejnym etapem jest tzw. spojrzenie na strumień wartości, podczas którego pracownicy poznają pojęcie dodawania wartości w strumieniu wartości. Uczą się rozróżniać na swoim stanowisku czynności, które w oczach klienta zwiększają wartość, a także te, które tego nie robią - czyli są marnotrastwem. Przedstawiany jest także plan wdrożenia zarządzania opartego o zasady Lean. Jednocześnie kadra odpowiedzialna za wprowadzanie Lean w zakładzie upewnia się, czy pracownicy są dostatecznie zaangażowani oraz czy prawidłowo rozumieją, jak szukać źródeł strat na swoich stanowiskach.

Następnym, piątym etapem, jest już faktyczne wdrożenie, prowadzące do stopniowej eliminacji marnotrastwa i podnoszenia jakości. Pracownicy w tym etapie otrzymują również najbardziej znaczące narzędzie w ich pracy - odpowiedzialność. Mogą decydować o zatrzymaniu linii produkcyjnej, jeżeli wg ich oceny uchroni to zakład przed zwiększeniem strat. Jednocześnie tworzona jest kultura zapobiegania przed stratami, zanim one ponownie wystąpią.

Ostatni etap jest niejako przypieczętowaniem wdrożenia. Upraszczana jest struktura zakładu, standaryzowane stanowiska, aby uzyskać niezakłócony przepływ wytwarzanego produktu. Całe "życie" zakładu skupia się wokół Lean i ciągłego doskonalenia. Pracownicy znają wartość swojego zaangażowania i znaczenie wprowadzanych przez nich pomysłów i zmian. Natomiast nowe produkty są wdrażane zgodnie z zasadami opartymi na Lean Manufacturing.