Lean nie jest dobry dla naszej firmy. Obawy zarządzających.

Nic, co wymyślił człowiek, nie jest idealne i tak samo zapewne jest z Lean Management. Jednak rozważając zastosowanie Leanu w swojej firmie, ciężko nie zauważyć jednej z głównych zalet tej filozofii - ciągłego doskonalenia (czyli z jap. Kaizen).

W ramach Lean Management poprzez zestaw narzędzi, każdego dnia staramy się być bliżej doskonałości. Co zyskujemy? Uproszczenie procesu produkcji, wyeliminowanie zbędnej biurokracji, czy zapobieganie pomyłkom w wielu aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Brzmi pięknie. To skąd pojawia się opór przed wprowadzeniem Lean? Powodów jest co najmniej kilka.

Lean a restrukturyzacja

W Polsce szerzy się negatywne wrażenie związane z restrukturyzacjami, których efektem są masowe zwolnienia. Czasem jednym z elementów restrukturyzacji w firmie jest wprowadzenie Lean Management. Jednak jeżeli wrócimy do poprzedniego akapitu, stwierdzimy że nie ma nic bardziej mylnego, niż wrzucanie Lean i restrukturyzacji do jednego worka.

Zgodnie z filozofią Lean, firma powinna wykorzystać każdą kroplę inteligencji swoich pracowników, a jednocześnie upraszczać procesy. Wizją przedsiębiorstwa, które poprawnie zrozumiało zasady Lean, nie jest wykazanie zwiększonych zysków poprzez cięcia (zwolnienia niepotrzebnych ludzi i dociśnięcie pozostałych), ale poprzez ciągły rozwój. Innowacyjnie zarządzane przedsiębiorstwo stara się rozwijać nowe produkty, a zwolnioną z dotychczasowych obowiązków załogę oraz zaoszczędzone pieniądze wykorzystać na zdobycie nowych segmentów rynku.




Nie tylko w wielkiej korporacji

Jednym z nieprawdziwych stwierdzeń jest również to, że Lean może być wprowadzony skutecznie tylko w wielkiej korporacji sektora automotive. Owszem TPS (Toyota Production System), na podstawie którego opiera się Lean Management, zostało wdrożone najpierw w przemyśle motoryzacyjnym. Jednak 50 lat doświadczeń pokazało, że procesy wielu przedsiębiorstw nie związanych z produkcją również cechuje powtarzalność.

Dzięki odpowiednim narzędziom Lean jesteśmy w stanie skrócić czas dostawy towaru do klienta liczony od momentu zamówienia, ale także zmniejszyć ilość błędów popełnianych przez pracowników biurowych. Wynikiem wprowadzenia Lean w takim przypadku będą krótsze kolejki oczekujących, większa satysfakcja klienta, mniej napisanych maili, czy mniej odebranych telefonów.

Pracownik nie musi zostawać dłużej w firmie, pracując w tak popularnych obecnie nadgodzinach, a pracodawca zyskuje osobę zadowoloną z pracy i lojalną swojej firmie. Uproszczone procesy w usługach będą oznaczać także mniejsze rachunki za papier, prąd, telefony, co przełoży się na większy zysk (na czym może skorzystać zarówno pracodawca, jak i pracownik rozsądnego pracodawcy).

Lean dla małych firm

Dlaczego Leanu nie powinny obawiać się także małe firmy? Ponieważ, wprowadzenie narzędzi Lean w niewielkiej firmie będzie wymagało zaangażowania mniejszych środków, a wprowadzona i pielęgnowana na wszystkich stopniach filozofia ciągłej poprawy i rozwoju, będzie z czasem owocować i pozwoli na utrzymanie lub objęcie pozycji lidera w swojej branży. Dlaczego?

Z tych samych powodów, które decydują o wdrożeniu Lean w dużej firmie. Zapewniamy klientowi szybszą obsługę, lepszą jakość przy mniejszych kosztach operacyjnych. Poprawnie wdrożona przez doradców (odpowiedni dobór narzędzi) oraz zaakceptowana, zrozumiana i rozwijana przez pracowników filozofia Lean, przynosi znaczne oszczędności zarówno w firmach produkcyjnych, urzędach, szpitalach, czy firmach usługowych. Tak naprawdę prawie wszędzie.



Mamy zbyt zróżnicowane zlecenia

Część sceptyków stwierdza, że firma, którą reprezentują, zajmuje się bardzo zróżnicowanymi zleceniami. Jednak warto w takim przypadku spojrzeć na sprawę przygotowania tych zleceń. W wielu przypadkach obserwujemy, że procesy wyglądające z pozoru inaczej, cechują się podobnymi regułami, które można skutecznie upraszczać (np. etap przetwarzania zamówienia, faza projektowania produktu, w tym uzgadniania z klientem ewentualnych zmian w projekcie).

Kolejnym argumentem wysuwanym przeciw decyzji o wprowadzeniu Lean Management jest także poczucie, że jeśli firma prosperuje dobrze przy obecnej strukturze, tak samo będzie w przyszłości. To może być prawda, ale należy mieć też na uwadze, że rynek obecnie dynamicznie się zmienia, a niestety coraz częściej zdarza się, że firmy nie wprowadzające zmian zostają wyprzedzone przez nowopowstałą konkurencję, która posiada znacznie uproszczone procesy pozwalające na oferowanie niższych cen swoich usług lub szybszych dostaw.

Jednocześnie dobrze wdrażany Lean cechuje się ostrożnością we wprowadzaniu drastycznych zmian, aby zminimalizować ryzyko niepowodzenia. Wdrażający skupia się wpierw na teoretycznej weryfikacji proponowanych rozwiązań, a następnie testowaniu ich działania z pracownikami i etapowym rozszerzaniu kolejnych modyfikacji na pozostałych stanowiskach oraz poziomach firmy.

Lean i porażka we wdrożeniu

Najbardziej poszkodowane są te firmy, które zostały zawiedzione Leanem, a właściwie niepoprawnym wdrożeniem narzędzi, które oferuje Lean. Ten temat rozwinęliśmy szerzej w artykule Lean to nie tylko narzędzia – Lean to ludzie. Lean będzie działał dobrze tylko wtedy, gdy zostanie zaakceptowany i wdrażany począwszy od zarządu, poprzez kadrę kierowniczą, kończąc na pracownikach szeregowych.

Jeżeli pracownikom nakazano jedynie wprowadzenie 5S, wizualnego zarządzania, czy Kanban, a nie uzyskano zrozumienia dla ciągłego doskonalenia na każdym szczeblu przedsiębiorstwa, nie możemy mówić o Lean. Nie jest to przecież jedynie projekt, który ma przynieść korzyści poprzez narzucenie nowych rozwiązań pracownikom. To nowa kultura firmy, w której załoga wszystkich szczebli poprzez samodzielne myślenie (a nie odgórne nakazy) oraz inicjatywę przyczynia się do usprawnienia procesu produkcji i redukcji kosztów.



Nie mamy na to budżetu

Czasem w rozmowach poruszana jest kwestia budżetu, który zakłada nowe inwestycje, takie jak zakup maszyn, rozbudowę zakładu, czy zakup większej powierzchni. Prawdą jest, że w niektórych przypadkach warto również zastanowić się wcześniej nad Leanem i np. podjąć współpracę z firmą zewnętrzną, która spojrzy z dystansem na nasze dotychczasowe procesy i layout zakładu.

Podczas opracowywania mapy strumienia wartości może okazać się, że niektóre stanowiska można usunąć, a inne ustawić bliżej siebie, co zwolni miejsce w zakładzie na dodatkowe urządzenia. W wyniku obniżenia zapasów zyskamy także kolejne powierzchnie (oraz pieniądze), natomiast wprowadzając TPM zmniejszymy ilość awarii dotychczas używanych maszyn i zwiększymy ich wydajność. Dzięki temu na nowo będziemy mogli przeanalizować zakres planowanych inwestycji i lepiej wykorzystać dostępne środki.

Lean "narzędziem" zbrodni

Lean Management jest jak dynamit, który możemy wykorzystać zarówno do rozsadzenia skały i uzyskania z niej wartościowego surowca, jak i do zniszczenia pięknego budynku, który był uznawany za architektoniczne dzieło. Lean w swoich założeniach powinien prowadzić do zwiększana satysfakcji klientów firmy przez wyeliminowanie marnotrawstwa, wzrost jakości, skrócenie czasu dostaw i zwiększenie zadowolenia załogi z wykonywanej pracy.

Jednak niestety jest też wykorzystywany inaczej –  staje się pretekstem do zwiększania wydajności jednego człowieka poprzez śrubowanie norm produkcyjnych oraz usprawiedliwieniem zwolnień. Czy taki pseudo-Lean działa? Z pewnością tak, ale krótko, niosąc w dodatku za sobą złą opinię. A może to i dobrze? Z pewnością dobrze dla tych zarządzających, którzy poprawnie zrozumieli jego ideę i zgodnie z nią starają się organizować firmę. Taki Lean z pewnością przyniesie (jeśli już nie przyniósł) sporo korzyści.