Od automotive po piekarnię - relacja z 6. Forum Adaptive Manufacturing w sektorze FMCG

Program merytoryczny obydwu dni otwierały wystąpienia gości specjalnych. Pierwszym z nich był Krzysztof Starnawski, jeden z najlepszych polskich nurków jaskiniowych, ratownik TOPR, laureat prestiżowej nagrody Traveler 2017 za odkrycie, po 20 latach starań, najgłębszej jaskini na świecie (Hranicka propast w Czechach). Opowiedział on o swojej 30-letniej przygodzie ze speleologią, wyzwaniach w pracy nurka, a także zarządzaniu ryzykiem podczas nurkowania w korytarzach jaskiń.

Przemysł 4.0, inżynier 4.0

Blok prezentacji poświęcony produkcji w czasie ciągłej zmiany rozpoczął Janusz Kwiek, dyrektor fabryki Wrigley w Poznaniu, należącej do koncernu Mars Inc. Tematem jego wystąpienia była adaptacja w Przemyśle 4.0. w kontekście m.in. innowacji w automatyce i robotyce. Nawiązując do pięciu zasad Womacka i Jonesa opisanych w „Lean Thinking” podkreślił, że jego zdaniem kluczowe dla lean management są trzy jej elementy: zdefiniowane  wartości z punktu widzenia klienta, zapewnienie przepływu oraz systematyczne usuwanie strat ze strumieni wartości. Dużym wyzwaniem w czasach ciągłej zmiany pozostaje standaryzacja. Pozwala ona nie tylko na stabilne rozwijanie i utrzymanie całego systemu ciągłego doskonalenia, ale również ułatwia i przyspiesza uczenie się przez nowych członków organizacji. Standaryzacja nie hamuje także innowacyjności, a wręcz przeciwnie – podnosi produktywność, dzięki czemu pracownicy mają więcej czasu na kreatywność, uczenie się i wymyślanie nowych rozwiązań.



Tematem prezentacji Jarosława Gracela i Michała Łopaty z firmy Astor, były praktyczne aspekty transformacji technologicznej w branży FMCG, w szczególności automatyzacji. Omówili oni model dojrzałości technologicznej zakładu produkcyjnego (ManuTech Maturity Model, MTMM) oraz przedstawili najważniejsze wyniki raportu Inżynier 4.0 dotyczącego rozwijania przez firmy swoich pracowników-inżynierów. Prezentację dopełniły studia przypadków opisujące zrealizowane projekty optymalizacyjne: w Nestle Cereals Partners Poland (redukcja zużycia energii elektrycznej i gazu na najbardziej energochłonnych maszynach) oraz Arla Foods (kontroling produkcji w czasie rzeczywistym, od surowca do produktu gotowego).

Uruchomienie linii z nowymi pracownikami

O wyzwaniach dla zarządzania produkcją w firmie unowocześniającej swój park maszynowy i wdrażającej lean management opowiedziała Dorota Świercz z fabryki soków Hortex w Przysusze. Rozpoczęła od omówienia najważniejszych wyzwań (m.in. przekonywanie ludzi do zmian i budowanie kultury otwartej na zmiany, identyfikowanie przyczyn źródłowych problemów, absencje, rosnąca różnorodność produkcji pod względem receptur i formatów), a następnie szczegółowo przedstawiła program „Akademia Hortex” wdrożony w celu płynnego uruchomienia nowej linii produkcyjnej. Program polega on na szkoleniu (coachingu) grupy młodych operatorów przez najbardziej doświadczonych operatorów. Z kolei cały program ciągłego doskonalenia w fabryce w Przysusze, w nawiązaniu do jej profilu produkcji, nosi nazwę SOK (akronim od słów: Sukces-Optymalizacja-Korzyści). Jego najważniejsze zasady to: angażowanie się w zgłaszanie i wdrażanie usprawnień, 5S, zero wypadków, wad jakościowych, awarii i strat.



O zarządzaniu produkcją w środowisku ciągłej zmiany w swojej organizacji opowiedział Tomasz Skórski, Dyrektor ds. Zarzadzania i Optymalizacji w Wielkopolskiej Wytwórni Żywności PROFI w Grabowie. Przedstawił on swoje doświadczenia z dwóch projektów: wprowadzenia zmian w procesie flagowego produktu firmy (pasztetu drobiowego) oraz rozpoczęcia produkcji w tzw. strefie wysokiego ryzyka. Jednym z najważniejszych wniosków był ten, że w działaniach ciągłego doskonalenia i zmiany organizacyjnej, kluczowa jest skuteczna komunikacja z pracownikami, dla których bardzo ważne jest bezpieczeństwo ich miejsc pracy.

Lean w piekarni

Łukasz Chmiel z Lantmännen Unibake Poland & Hungary (producent świeżego i mrożonego pieczywa dla gastronomii) przedstawił program ciągłego doskonalenia w zakładach produkcyjnych w Stanisławowie Pierwszym k. Warszawy, Poznaniu, Nowej Soli (niedługo rozpocznie produkcję) i Budapeszcie. Lean management w Lantmännen ma wręcz znaczenie strategiczne, gdyż pozwala on firmie maksymalizować zysk, a dzięki temu inwestować i rozwijać się na bardzo konkurencyjnym europejskim rynku piekarniczym. Stosuje ona czteroczynnikowy model oceny zaawansowania ciągłego doskonalenia, w którym oceniane są: ludzie i przywództwo, bodźce biznesowe i ciągłe doskonalenie, zarządzanie strumieniami wartości oraz wykorzystanie technik i narzędzi.



W drugiej części pierwszego dnia Forum odbyły się cztery sesje równoległych warsztatów. Były one raz powtarzane, dzięki czemu każdy z uczestników mógł wziąć udział w dwóch z nich. W pierwszym warsztacie Wojciech Makowski i Mateusz Grzybicki z firmy Novartis przedstawili model rozwoju operatorów, opracowany i wdrożony w warszawskim zakładzie produkcyjnym. Drugi dotyczył przywództwa lean w firmach sektora FMCG i poprowadził go Mark Forkun z firmy doradczej Gnosis Business Solutions. Wyzwaniom wdrażania Autonomous Maintenance i tego, jak efektywnie angażować pracowników produkcyjnych w utrzymanie maszyn, był poświęcony trzeci warsztat Krzysztofa Kubicy i Krzysztofa Koziny z fabryki Mondelez w Skarbimierzu (produkcja gumy do żucia). Czwarty, poświęcony Industry 4.0, dotyczył współpracy ludzi i robotów na linii produkcyjnej. Poprowadził go Tomasz Ofiara z firmy Elmark Automatyka w Warszawie.



Drugi dzień konferencji rozpoczął zawodowy podróżnik Tomasz Michniewicz opowiadając na dziesiątkach przykładów z różnych krajach świata o nieszablonym myśleniu, wyrywaniu się z utartych schematów oraz polsko-globalnych różnicach kulturowych.

Kaizeny – jednak bez finansowych nagród

Sukcesy i porażki we wdrożeniu i utrzymaniu Lean Six Sigma (LSS) w swojej firmie przedstawił Konrad Paśniczek, Dyrektor Operacyjny Orkla Care z Radzymina k. Warszawy. Orkla zaczęła wdrażać LSS od wielu narzędzi równocześnie (dashboardy/KPI, 5S, andony, whiteboard’y, SMED, knabany, gemba walks), wprowadzając także zmiany w systemach premiowania i wynagradzania. Co ciekawe, firma wycofała z płacenia pracownikom za zgłaszane kaizeny, przekształcając program sugestii pracowniczych w program oparty na projektach realizowanych bez wynagrodzenia (z wykorzystaniem motywowania niefinansowego, takich jak uznanie i pochwały), zachęcając jednocześnie do tworzenia zespołów składających z osób z różnych działów. W rezultacie tych zmian liczba pomysłów na usprawnienia i eliminowanie strat oraz rozwiązywanych problemów wzrosły. Prezentację zakończył film nakręcony przez pracowników Orkli pokazujący jedno z usprawnień wprowadzonych na linii produkcyjnej.

Monika Trzepizór-Drabek i Michał Michałowski z fabryki Unilevera w Katowicach (produkcja margaryn i herbaty) skoncentrowali swoje wystąpienie na rozpoznawaniu strat w obszarze produkcji. W Unileverze konsekwentne eliminowanie strat jest podstawą podnoszenia produktywności, dzięki czemu katowicka fabryka ma m.in. najniższe straty materiałowe spośród wszystkich zakładów koncernu produkujących margaryny. Natomiast im bardziej zaawansowany jest lean, tym wyraźniej dostrzega się straty: czasowe, materiałowe, energii i pracy człowieka. Katowicki Unilever jest przykładem firmy, w której w działaniach lean stosuje się m.in. drukarki 3D (obecnie głównie do drukowania komponentów maszyn) i kamerę termowizyjną HS. Pozwala to nie tylko szybciej dotrzeć do przyczyn źródłowych problemów i skrócić czas realizacji projektów, ale także rozwija to kompetencje pracowników.

Pracownicy z Ukrainy a komunikacja

Kolejna prezentacja, którą przedstawił Wiesław Włodarczyk z Herbapolu Lublin, dotyczyła zarządzania pracownikami tymczasowymi. Lubelski Herbapol korzysta z nich m.in. w produkcji niestandardowej. Jej przykładem było przedstawione studium przypadku miksowania w kartonach syropów o różnych smakach produkowanych na tej samej linii produkcyjnej (wymaganie jednego z największych klientów). Nowym zjawiskiem dla Herbapolu jest rosnąca liczba pracowników z Ukrainy, co powoduje nowe wyzwania związane m.in. z motywowaniem osób, które nie zawsze bardzo dobrze władają językiem polskim, czy też przeprowadzaniem szkoleń stanowiskowych. Nieustająco dla wykorzystania potencjału pracowników tymczasowych najważniejsze znaczenie ma to, w jaki sposób pracodawca użytkownik organizuje ich pracę.



Zdroworozsądkowemu podejściu do IT w zarządzaniu firmami produkcyjnymi dedykowali swoje wystąpienie Michał Żelichowski i Dariusz Kacperczyk z firmy EQ System z Dąbrowy Górniczej. Przywołując motto swojej firmy („Narzędzia nie są rozwiązaniem”) argumentowali, że aby wykorzystać potencjał IT konieczne jest posiadanie koncepcji rozwoju firmy z określonymi celami biznesowymi. Industry 4.0 nie zwalnia także z zadbania o podstawy, takie jak dobra współpraca między różnymi działami i efektywna komunikacja wewnętrzna.

Standaryzacja i ciągłe uczenie się

Prowadzący Forum Damian Baldysz z Danone w swojej prezentacji skoncentrował się na kluczowym dla lean temacie standaryzacji. Rekomendował on wszystkim kierownikom sprawdzenie się w pracy na wszystkich liniach produkcyjnych, którymi zarządzają. Jego zdaniem praca w gemba jest niezastąpionym sposobem nauczenie się procesów, poznania problemów i ludzi. Takiego podejścia nie zastąpią nawet najczęstsze wizyty kadry kierowniczej w gemba. To pomaga także standaryzować, bez czego nie można utrzymać wyników ciągłego doskonalenia. Dokumentację do standardów powinny opracowywać (lub przynajmniej w tym uczestniczyć) osoby, którzy wykonują daną pracę, gdyż to one wiedzą o niej najwięcej.

Damian Uchyła z FCA Poland z Tychów przedstawił funkcjonowania w swojej firmie systemu World Class Manufacturing (WCM). Tyska fabryka ma w nim ocenę „złoto” (przedział 70-84 pkt. na 100) i pracuje nad uzyskaniem poziomu najwyższego („World Class”). Podkreślając (tak jak wcześniej przedstawiciele Unilevera) konieczność rozróżniania pojęć „marnotrawstwo” i „strata” powiedział, że w FCA Poland nie ma już marnotrawstw, a ciągłe doskonalenie polega na eliminowaniu strat. „Marnotrawstwo" jest zużywaniem większej niż niezbędna ilości czynników produkcji (nieefektywność). Z kolei „strata" to niedostatecznie skuteczne wykorzystywanie czynników produkcji. Podstawą tych działań są pracownicy, a miernikiem ich zaangażowania jest liczba zgłaszanych pomysłów (kaizenów), które można wdrożyć. Są wśród nich tacy, którzy zgłaszają 200 kaizenów rocznie pracując na jednym stanowisku pracy. Wzmacniają to formalne rozwiązania HR. W ocenie okresowej  jednym z kryteriów oceny jest zaangażowanie, a tam jednym z przypisanych mierników jest liczba zgłoszonych pomysłów, z kolei w zakresie obowiązków każdy pracownik FCA ma krótki punkt - "Usprawniane procesów". W kolejnej części prezentacji zostały omówione niektóre narzędzia stosowane w Tychach m.in. OPL (jednopunktowa/jednotematyczna lekcja, będąca podstawą szkolenia operatorów), SOP (niezbędne dla pracy standaryzowanej), 4M i matryca T kompetencji pracowników. Fabryka stosuje najnowsze zdobycze techniki, pozostając jednocześnie mistrzem w tzw. automatyce nisko kosztowej (większość wymyślonych rozwiązań technicznych pracownicy opracowują i wdrażają sami).

Bez wypadku przez 8 lat

Program merytoryczny drugiego dnia Forum dopełniła prezentacja Michała Świstaka z firmy Nutricia w Krotoszynie należącej do grupy Danone, który opowiedział o tym jak skutecznie angażować pracowników w działania BHP. Podstawowymi zasadami programu WISE (standard we wszystkich zakładach produkcyjnych Danone) są: zero wypadków, zgłaszanie zagrożeń, zaangażowanie i współpraca wszystkich pracowników oraz zmiana ich zachowań. Elementami budowania silnej kultury bezpieczeństwa pracy są m.in. zasady kardynalne i zasady LOTO (lockout-tagout, czyli zapobieganie wypadkom powodowanym przez niekontrolowane uruchomienie linii lub części maszyn), WLB (Work Life Balance, tj. zachowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym), a także program wellbeing promujący zdrowy stylu życia. Polityka bezpieczeństwa i zdrowia jest aktualizowana z udziałem pracowników co 2 lata. Nutricia bardzo dużo uwagi poświęca firmom zewnętrznym. Wśród wdrożonych rozwiązań jest m.in. fotoradar, który ma dyscyplinować zbyt szybko jeżdżących dostawców (najczęściej pracowników firm kurierskich). Firma chce być najbezpieczniejszym zakładem produkcyjnym w regionie. 27 września przepracowała bez wypadku 3123 dni, a więc ponad 8,5 roku.