Tworzenie wartości - to proces nad którym pracuje cały zespół

Fragment książki Dyrektor firmy jako Lean menadżer Michaela i Freddy’ego Ballé, fragment rozdziału „Tworzenie wartości”

— I co — spytał z niepokojem Ward. Wiózł Jenkinsona do Metzu, gdzie mieli przyjąć swoich japońskich gości, skąd prezes zabierał ich na­stępnego dnia do Neuhof.

— Jestem optymistą — odpowiedział spokojnie Jenkinson. — Ich pre­zes właśnie prosił mnie, żeby jeszcze raz pogratulować wam i podziękować za przyjęcie. Dobra robota, Andy, dobrze się spisałeś.

— My wszyscy dobrze się spisaliśmy — przytaknął Ward. Tak, my­ślał, że wizyta była udana. Zaczęli od tablic bezpieczeństwa i jakości przy wejściu na halę, tłumacząc, jak postępują z każdą reklamacją od klienta, zaczynając, rzecz jasna, od wizyty w jego zakładzie. Następnie Ward po­kazał duży elektryczny panel zwisający z sufitu przy wejściu do obszaru wtryskarek. Były na nim kolumny z numerami pras i cztery rzędy świateł: działa, przezbrojenie, nieobciążona, awaria.

W tej chwili tablica wyraźnie pokazywała, że zakład ma wolne moce i że jak do tej pory nie udało im się osiągnąć tego, żeby wtryskarka numer 7 pracowała bez zakłóceń. Warda zdziwiły konkretne pytania japońskiego prezesa na temat kart kanban. Dlaczego wyroby są odbierane co 30 mi­nut, a nie co 10? Zauważył również, że pociąg z dostawami komponentów miał opóźnienie.

— W Japonii — tłumaczył powoli, mozolną angielszczyzną starszy pan — jest brama. O określonym czasie brama otwiera się i kolejka przejeżdża — powiedział, robiąc gest, jakby zadawał cios karate. — Na koniec run­dy brama się zamyka. Jeżeli pociąg jest spóźniony, nie może wjechać na stanowisko. Przychodzi przełożony, żeby otworzyć bramę i pyta, dlaczego kolejka ma opóźnienie.

Ward posłusznie kiwał głową, wzdychając w duchu. Przynajmniej tego dnia ta cholerna kolejka działała, aczkolwiek z kilkuminutowym opóźnie­niem. Kiedy prezesi omawiali zawiłości systemu ssącego, reszta delegacji się rozeszła, robiąc obszerne notatki na temat wyrobów i procesów. Ward nie był pewien, na ile powinien być otwarty, ale Jenkinson w ogóle się tym nie martwił. To była jego firma. Na zakończenie japońscy goście zrobili wielki show, pochylając głowy i klaszcząc, kiedy gratulowali operatorom ich doskonałej pracy. Zakład w Vaudon prezentował się dobrze. Ekstraza­pasy i przestarzałe części były starannie ukryte w wynajętym na krótko ze­wnętrznym magazynie (uzgodnił to najpierw z Jenkinsonem, który przyjął to z uśmiechem), alejki i przejścia starannie uprzątnięte, nawet stary mur został pomalowany na biało. Przecież — pomyślał Ward — trochę my­dlenia oczu nie zaszkodzi. W każdym razie jego największe zmartwienie, że związki zawodowe mogą zorganizować spontaniczną akcję, okazało się nieuzasadnione. Operatorzy wydawali się dumni z tego, że mogą pokazać swój zakład.

— Zobaczymy, co z tego wyjdzie — powiedział na podsumowanie Jenkinson. — I podziękuj swojemu kierownikowi kadr za te informacje o wolnej działce budowlanej. To może pomóc dobić targu. Z jakiegoś po­wodu spieszy im się i słyszałem pogłoski, że mają problemy ze znalezie­niem potencjalnych partnerów. Rzeczywiście są zainteresowani europej­skim dostawcą, a nie amerykańskim, ale z drugiej strony, znają nas jako firmę amerykańską. Zobaczymy. Teraz…

— Zanim spytasz o moje problemy, których mam sporo, chciałbym porozmawiać o jednym, chociaż nie jestem pewien, czy mieści się on w zakresie naszych możliwości.

— Mów śmiało.

— Chodzi o Bayarda, mojego kierownika technologii. Wiesz, że jest zaangażowany całym sercem i duszą w działania kaizen, szczególnie na montażu.

— Tak, świetnie pracuje — zgodził się prezes. — I, jak wspominałeś, stymuluje wiele nowych propozycji.

— Rzeczywiście. Problem dotyczy wznowienia produkcji wyrobów na pierwszy montaż dla jednego z francuskich producentów. Przeprowadzał kaizen dla tego gniazda wielokrotnie i teraz codziennie sprzecza się z kon­struktorami w Neuhof. Zna wielu z nich bardzo dobrze, pracował tam kiedyś i dobrze mówi po niemiecku.

— To dobrze. W czym problem?

— Problem polega na tym, że nie zgadza się ani z projektem wyro­bu, ani z proponowaną technologią. Nie jest najłatwiejszy we współpracy i bywa uparty, kiedy jest przekonany o swojej racji, co się często zdarza. Ale mówimy o linii produkcyjnej, na której siedem razy z rzędu przeprowadzał kaizen i na której o połowę zredukował zawartość potrzebnej pracy, więc jestem przekonany, że zasługuje na to, żeby go w tej sprawie wysłuchano.

Jenkinson nadal nic nie mówił, ale prowadząc samochód, Ward do­strzegł kątem oka uśmiech na jego twarzy, który nadawał mu niemal chło­pięcy wygląd. — Co teraz? — zastanawiał się po cichu. Kiedy Jenkinson wydawał się rozbawiony, z reguły oznaczało to więcej kłopotów dla oto­czenia.

— W każdym razie Beckmeyer zadzwonił do mnie i powiedział mi, żebym zmusił go do wycofania się. Omawiałem tę sprawę z Lowellem, który doradził mi, żebym zwrócił się bezpośrednio do ciebie. Rozumiem, że nie możesz ingerować w każdą sprzeczkę, ale…

— Nie, nie, w porządku — odpowiedział. — Dobrze robisz, że mi o tym mówisz. W zasadzie cieszę się, że to słyszę. W jego głosie było sły­chać zadowolenie i Ward przypomniał sobie tę złośliwą radość na jego twa­rzy, kiedy przeczytał list napisany przez szefa zakupów klienta pod wpły­wem dyrektora sprzedaży. Przez moment Ward obawiał się, że zostanie wplątany w jedną z intryg Jenkinsona.

— Może zabrałbyś Bayarda jutro po południu do Neuhof? Nasi goście mają o drugiej po południu lot do Tokio, więc powinniśmy wcześnie skoń­czyć.

— Nie ma problemu — zgodził się Ward, z pozornym spokojem, cały czas zastanawiając się, o co tak naprawdę chodzi.

— Czy Mark mówił ci, dlaczego tak nie znosi Lowella? — spytał nie­spodziewanie Jenkinson, kiedy w milczeniu przejechali kilka mil, mijając ponure, zimowe krajobrazy. Słońce zachodziło i temperatura gwałtownie spadała, a zimna mgła unosiła się nad mokrymi polami.

— Nie, w zasadzie nie. Wspominał, że kiedyś zrezygnował z pracy z powodu Lowella, ale nigdy nie wdawał się w szczegóły — odpowiedział Ward, zdumiony podjęciem nowego tematu. Rzadko słyszał, żeby Jenkin­son plotkował, chociaż z pewnością wiedział on dużo więcej, niż okazy­wał. I chociaż Ward prawie przetarł oczy ze zdziwienia, kiedy Jenkinson wspomniał o niechęci Neville’a do Lowella, uświadomił sobie, że Jenkin­son spędzał dużo więcej czasu w Bethany niż w Vaudon, a niewiele rzeczy umykało jego uwadze.

— Mark pracował jako technolog nad jednym z podzespołów dla To­yoty, która sporo pomogła mu w zrozumieniu ich podejścia. Doceniając jego wyniki, kierownictwo awansowało go na kierownika całego modułu i poprosiło, żeby wdrożył cały system, tak jak zrobił to teraz. Kiedy Alnext kupiła zakład w Bethany, Lowell został szefem oddziału. Nie rozumiał nic z tego, co usiłował robić Mark, więc walczyli ze sobą, aż w końcu Mark wycofał się z powrotem do technologii.

— Tak, coś o tym słyszałem.

— Ale nie to było przyczyną odejścia Marka. Toyota poprosiła, aby Mark, jako technolog, wchodził w skład zespołu opracowującego projekt nowych reflektorów, które produkował dla nich zakład. Byli przekonani, że przeszkolili go na tyle dobrze, że wystarczająco zna się na wszystkich podzespołach i procesach, żeby należeć do zespołu. Zatem Mark udał się do inżynierów w Ann Arbour, żeby wytłumaczyć im, w jaki sposób zapro­jektować lepszy wyrób z lepszym procesem dającym wyższą jakość, przy mniejszych kosztach. Oczywiście, nie zgadzali się z nim. Uznali go za trepa od produkcji, który nic nie wie o technologii, a on uważał ich za prima­donny w wieży z kości słoniowej, które nie mają pojęcia o projektowaniu na potrzeby produkcji. Kiedy Lowell stanął po stronie inżynierów, Mark zrezygnował.

— Tego nie wiedziałem. Czy sądzisz, że to samo ma miejsce w przy­padku Bayarda?

Jenkinson nie odpowiedział, ale zaśmiał się sam do siebie.

— Istnieje kilka magicznych momentów przy wdrażaniu Lean. Klarownych wydarzeń, które mówią mi, że robię postępy. Pierwszy jest całkiem oczywisty: zacho­dzi wtedy, gdy widzę, jak kierownicy i operatorzy dyskutują nad udosko­naleniem linii podczas warsztatów kaizen. Zazwyczaj następuje on dość szybko, ale wcale nie jest przesądzony.

Ward pomyślał o walkach w Neuhof. Ackermann został w końcu kie­rownikiem obszaru lakierni oraz montażu końcowego i usiłował działać na sposób Jenkinsona. Ale Beckmeyer nadal nie uczestniczył w warsztatach kaizen. Chociaż Jenkinson nalegał, aby wszyscy dyrektorzy zakładów brali udział w warsztatach kaizen i wciągali w nie również swoje zespoły kierow­nicze, dyrektor niemieckiego zakładu nadal uważał, że jest ponad takimi sprawami. Beckmeyer poszedł na taki kompromis, że obecnie dokonywał raz w miesiącu inspekcji działań kaizen, przechodząc przez halę z całym swoim personelem i zapoznając się z krótkimi prezentacjami przygotowa­nymi przez przełożonych.

— Drugi magiczny moment następuje wtedy, gdy kierownictwo wszystkich szczebli zaczyna regularnie przeprowadzać kaizen z własnej ini­cjatywy, to znaczy, kiedy zaczyna stosować kaizen jako normalny sposób wykonywania swojej pracy.

— Zarządzanie oznacza doskonalenie?

— Właśnie tak. Niektórzy ludzie mogą wdrożyć cały system sterowa­nia wizualnego, jeżeli wystarczająco wywieramy na nich nacisk, ale nigdy nie złapią bakcyla kaizen. Inni od razu wiedzą, o co chodzi. Nauczyłem się już, że nigdy nie wiadomo, kto co zrobi – lub przynajmniej jestem w błędzie w połowie przypadków.

— Z pewnością niespodzianką w Vaudon był Carela — przyznał Ward. — Tak samo Sylvie Barras.

— Trzeci magiczny moment nadchodzi, kiedy nauka zdobyta podczas kaizen jest stosowana do nowych procesów. Zazwyczaj dotyczy to kwestii z układem stanowisk pracy. Inżynierowie planują nowy prze­bieg procesów, ale w pewnym momencie zmieniają swój projekt, uwzględ­niając również wiedzę zdobytą podczas zwiększania efektywności istnieją­cych linii. Jest to prawdziwy pomost na drodze do myślenia w kategoriach Lean.

Czwarty następuje wtedy, gdy kaizen prowadzi do przeprojektowania samego produktu. To jest moim ostatecznym celem. Sukcesem Lean nie jest samo obniżanie kosztów produkcji. Sukcesem Lean jest to, że dostar­cza na rynek lepsze produkty. Ostatecznie w tym wszystkim chodzi o produkt. Produkt, produkt i jeszcze raz produkt.

— Teraz się pogubiłem. Sądziłem, że w Lean chodzi o ludzi, ludzi i jeszcze raz ludzi.

— Kształtowanie ludzi przed robieniem wyrobów, oczywiście — za­chichotał dobrodusznie prezes. — Ponieważ lepszy tok rozumowania daje w efekcie lepsze produkty. Rozmowy musiały iść po jego myśli, gdyż wy­glądało na to, że jest w dobrym humorze. Ostatecznie, to właśnie produkty dostarczamy naszym klientom, produkty i ich użyteczność. Pomyśl o tym, że w znacznej mierze to, co zrobiliśmy za pomocą czerwonych skrzynek, systemu ssącego i warsztatów kaizen ma na celu odkrycie, na ile rozumie­my produkt. Idąc za problemami w systemie ssącym, inaczej spojrzeliśmy nie tylko na stanowiska robocze, lecz także – co ważniejsze – na to, jak robimy i projektujemy nasze wyroby. Nauczyliśmy się czegoś o samych produktach, co może mieć znaczenie dla klienta.

— O produktach?

— Tak. Zaczęliśmy cały ten proces transformacji, wychodząc z zało­żenia, że produkcja musi rozwiązywać swoje własne problemy. Zasadni­czo, tym, co próbuję zrobić, jest stworzenie takiej organizacji, w której wiedza przepływa w dół i w górę. Wiedza o procesie, wiedza o produkcie. Kształtowanie ludzi przed produkowaniem wyrobów oznacza rozwijanie mądrzejszych ludzi, którzy, z punktu widzenia klienta, zaprojektują lepsze wyroby niż konkurencja oraz szczuplejsze procesy, którym konkurencja nie dorówna pod względem kosztów. Trwała przewaga nad konkurencją.

— Rozumiem — mruknął Ward, nadymając policzki i przeklinając w duchu. Obraz całości nie przychodził mu łatwo.

— Nexplas będzie szczupłą organizacją, kiedy wszyscy w firmie będą mogli bezpośrednio przyczyniać się do doskonalenia produktów.

— Pokaż mi jeszcze raz, na czym polega twoja propozycja modyfikacji konstrukcji tego wyrobu — poprosił Jenkinson Bayarda, korzystając z tłu­maczenia Warda. Bayard świetnie mówił po niemiecku, ale niestety jego angielski był słaby. Konieczność wyjaśniania swoich pomysłów w obecno­ści prezesa i niemieckich kolegów, którzy jak jeden mąż spoglądali na niego lodowatym wzrokiem, sprawiła, że był podenerwowany i niepewny.

— Popatrz tutaj — tłumaczył Bayard, wskazując na rysunek czę­ści. — W obecnym wyrobie ten odcinek jest bardzo słaby. Często pęka podczas końcowego montażu na linii. Mamy niekończące się reklamacje, ale problem jest wbudowany w projekt. Próbowaliśmy wszystkiego, co tyl­ko możliwe, ale nie jesteśmy w stanie naprawić tego w samym procesie. Moglibyśmy nieco zwiększyć grubość materiału i promienie bez zmiany funkcjonalności wyrobu. Zdecydowanie poprawiłoby to jakość.

— Dobrze myślisz — przytaknął prezes.

— To nie ja — odpowiedział zażenowany Bayard, przechodząc na ła­many angielski. — To propozycja operatora.

Jenkinson pokiwał w zamyśleniu głową, a Ward pomyślał, że na jego zazwyczaj pozbawionym wyrazu obliczu pojawił się uśmiech zadowolenia. Westchnął i przeciągnął się, spoglądając na zgromadzony zespół inżynierów i kierowników.

— Panowie — powiedział powoli — po pierwsze, koszty docelowe dla tego wyrobu są absolutnie nie do przyjęcia. Oczekuję 30-procentowej redukcji kosztów całkowitych. Część musi być produkowana w obszarze o wysokich kosztach po konkurencyjnej cenie, więc, proszę, przemyślcie raz jeszcze swój projekt pod tym kątem. Porównujemy koszty naszych wy­robów z naszymi japońskimi konkurentami i jesteśmy o 40 procent drożsi. Część z tego stanowią koszty ogólne. Japoński dostawca ma z reguły mniej niż 10 procent kosztów ogólnych w całkowitych kosztach wyrobów, pod­czas gdy my mamy ich co najmniej 20 procent. Tak więc będę kontynu­ował wymuszanie redukcji kosztów w firmie. Musimy podważyć strukturę kosztów ogólnych i zredukować koszty zarządzania projektami. Ale – co najważniejsze – musimy wyeliminować koszty braków, dlatego właśnie proszę was, abyście na serio potraktowali zalecenia Francka.

Na to stwierdzenie wszyscy zaczęli rozglądać się wkoło. Najwyraźniej „koszty ogólne” były słowami, które dla każdego znaczyły „czyli ja”.

A zatem, po pierwsze, proszę was, abyście szczegółowo przestudio­wali wszystkie koszty w celu osiągnięcia 30-procentowej redukcji kosztu docelowego. Proszę o rozbicie problemu kosztów na przejrzyste elementy składowe. Musimy rozpatrzyć dużo więcej opcji. Na przykład, nasz producent form wtryskowych w Chinach okazuje się bardzo rzetelny w dostawie prostych form i jest zdecydowanie tańszy.

Po drugie, chciałbym, abyście przedstawili prognozy kosztów dla róż­nych ilości. Musimy dobrze zrozumieć koszty w fazie wzrostu wolumenu, w trakcie wykorzystywania pełnych mocy oraz w fazie wygaszania produk­cji. Dzięki temu wasze propozycje uwzględnią cały cykl życia produktu.

Jeszcze więcej urażonych spojrzeń. Jenkinson wypychał ich daleko poza strefę ich bezpieczeństwa i komfortu. Prezes spędził wiele miesięcy, pracując z projektantami w USA, ale zdecydowanie mniej tutaj w Neuhof. Ward wyczuwał atmosferę niechęci ze strony niektórych inżynierów. Mógłby im uświadomić, co ich czeka. Ale nawet gdyby im powiedział, byłoby to bolesne przebudzenie, którego się nie spodziewali.

Po trzecie, po zapoznaniu się z waszą propozycją technologii montażu, chciałbym, żebyście pracowali z Franckiem nad rozwiązaniem wymaga­jącym jak najmniejszych nakładów kapitałowych. Mniej automatyzacji, niż więcej, rozumiecie? Proste, standardowe maszyny. Żadnych przenośni­ków. Franck wam wytłumaczy, ale oczekuję propozycji w ciągu miesiąca. Czy to jasne?

A zatem panowie, teraz musicie pracować razem nad rozwiązaniem dwóch problemów. Chcę zobaczyć wasze docelowe ppm-y dla tego wy­robu oraz plan, jak zamierzacie to osiągnąć. Chcę również zobaczyć plan 30-procentowej redukcji kosztów produkcji tej części. Czy są jakieś pyta­nia?

Książka Dyrektor firmy jako Lean menadżer ukazała się w nowym wydaniu nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska pod patronatem firmy Bahlsen i jest dostępna w księgarni Leanbooks.pl. Pozostałe części „Trylogii Lean”, tj. Kopalnia  złota (pod patronatem marki FAMUR) oraz Przewodzić z szacunkiem (pod patronatem firmy KRUK S.A.) są także dostępne w księgarni w nowej szacie graficznej. Zobacz nowe wydanie