Wywiad z Masaaki Imai: Ważna jest cierpliwość...

Krzysztof Bednarz: Bazując na Pana globalnym doświadczeniu, proszę powiedzieć, jakie są największe trudności podczas zmiany tradycyjnego przedsiębiorstwa na przedsiębiorstwo Lean?

Masaaki Imai: W wielu krajach największą trudnością jest postawa zarządu. Prezesi zarządu nie rozpoznają, co w budowaniu przedsiębiorstwa opartego o Kaizen/Lean jest ważne.

KB: Co możemy z tym zrobić?

Masaaki Imai: Trzeba przekonać zarządy do spojrzenia na to, co jest naprawdę ważne. Członkowie zarządu powinni częściej przychodzić na tego typu konferencje, lecz zazwyczaj nie przychodzą, tłumacząc to brakiem wolnego czasu. Brak samo-edukacji, to jeden z problemów.

KB: Czyli zarządy firm nie chcą “być Lean” i nie chcą pracować z ludźmi?

Masaaki Imai: Tak. To będzie główny temat mojej następnej książki.

KB: Podczas Pana wykładu usłyszeliśmy, że w Leanie bardzo ważna jest standaryzacja, zaangażowanie pracowników, ale także słuchanie siebie wzajemnie, prowadzenie rozmowy z szacunkiem dla drugiego człowieka.  Pracownicy w Polsce niestety często narzekają na to, że ich kierownicy i dyrektorzy nie mają dla nich szacunku...

Masaaki Imai: Dlaczego?

KB: Czasem są oni zestresowani, zdenerwowani i krzyczą po swoich pracownikach. Nie wysłuchują także potrzeb swoich pracowników. Jak to wygląda w Japonii? Czy również występuje taki problem?

Masaaki Imai: Oczywiście, również możemy spotkać taki typ zarządzających, ale jeśli zachowują się w ten sposób, ludzie nie będą chcieli iść za nimi. Taki kierownik nie będzie w stanie osiągać dobrych wyników w Lean i nie będzie mógł długo pozostać na swoim stanowisku. Prędzej, czy później będzie musiał ustąpić, by zespół się rozwijał. Kierownik o takiej postawie będzie miał duże trudności w stworzeniu kultury Kaizen.

KB: Co powinniśmy zrobić? Zmienić takiego kierownika?

Masaaki Imai: Oczywiście, osoba która zarządza musi się zmienić. Nie chodzi tu o natychmiastowe zwolnienie tej osoby. Bardzo ważne jest, aby poprzez wsparcie przełożonych, taki kierownik poznał, co może zmienić w sobie i swoim podejściu do ludzi.

KB: Arthur Byrne w swojej książce wspomniał, że tylko kilka procent przedsiębiorstw próbujących Lean było w stanie wdrożyć go poprawnie. Czy zgadza się Pan z tym stwierdzeniem?

Masaaki Imai: Art Byrne? Tak. Zgadzam się z nim. Ponieważ był prezesem, był zdolny przy odpowiedniej swojej postawie, do wdrażania Lean z sukcesem w zarządzanych przez niego firmach. Lecz nie jest to proste, aby zachęcić wszystkich w zakładzie, by wspierali postawione przez prezesa cele. To jest powód, dla którego powinno zachować się cierpliwość. Cierpliwość jest bardzo ważna podczas zmiany kultury przedsiębiorstwa. Należy rozpocząć proces zmian od uważnego wyboru obszaru, na którym rozpoczniemy działania. Dotyczy to również wyboru osób, które na początku chcemy zaangażować w proces zmian. Zmiany utrzymają się, jeśli wybierzemy dobry obszar i odpowiednich ludzi, którzy będą w stanie nadać im rytm. Zawsze są tacy ludzie i kierownicy, którzy są zainteresowani przeprowadzaniem zmian. Ci menadżerowie odważnie prowadzą zespół i dokonują prawdziwych zmian. Wtedy pracownicy i kierownicy innych wydziałów w przedsiębiorstwie widzą to i zaczynają podążać za dobrym przykładem. Trzeba jednak być cierpliwym.



KB: Podczas pańskiej prezentacji mówił pan o „duchu Kaizen”…

Masaaki Imai: Tak, zmiana przedsiębiorstwa to jest długofalowy proces. Musisz wytrwale pracować, a jednocześnie akceptować gorsze okresy. Aby zakład posiadał kulturę Kaizen, potrzeba dużo pracy.

KB: Jedna z zasad Toyota Production System mówi, że powinniśmy produkować tylko wtedy, kiedy przychodzą zamówienia od klienta. Niektóre firmy opierając się na tej zasadzie, zatrudniają coraz więcej pracowników na krótkoterminowe umowy. Czy to jest dobra praktyka dla przedsiębiorstw stosujących Lean?

Masaaki Imai: Posiadanie pracowników tymczasowych nie jest zależne od Lean. Każda firma może posiadać pracowników tymczasowych – także ta niebędąca Lean. Jednak bardzo ważne jest to, aby ich zaangażować w poprawę procesu. To jest konieczne. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, jak to dobrze zrobić. Przedsiębiorstwo buduje fundament na stałych pracownikach, znających dobrze firmę i proces. Pracownicy tymczasowi mogą być zatrudniani, aby wesprzeć załogę, gdy pojawiają się dodatkowe zamówienia.

KB: W swojej prelekcji wspomniał pan także o zmianie mentalności ludzi. Czasem w Polsce słyszymy od zarządzających i pracowników, że Lean nie może działać dobrze w ich zakładach, bo Polacy mają zupełnie inną mentalność, niż pracownicy w Japonii. Czy rzeczywiście możemy tak mówić?

Masaaki Imai: Narodowość nie ma znaczenia. Niezależnie od miejsca zamieszkania, jesteśmy w stanie być bardziej Lean w naszym codziennym życiu. Jeżeli wierzymy w możliwość poprawy, to możemy skutecznie dokonywać przemian w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od miejsca, w którym działamy. Oczywiście, znam polskie firmy, które pracują nad kulturą i sposobem zarządzania Lean i robią to bardzo dobrze. Trzeba więc nie zrażać się i próbować.

KB: Jaką zatem radę dałby Pan firmom, które wdrażały narzędzia Lean, ale po roku lub dwóch przestały one działać.

Masaaki Imai: Jeśli taka firma raz już wystartowała, to mimo porażki zalecam, aby kontynuować podjęte działania. Przeanalizować, co zostało zrobione źle i próbować dalej. Kultura ciągłego doskonalenia, wdrożona z sukcesem, wynagradza później przez lata włożony wysiłek. Moja rada jest taka, aby pracować nad tym przez przynajmniej trzy lata. Dopiero wtedy można ocenić rezultaty. Powodem, przez który wiele przedsiębiorstw nie może poradzić sobie ze zmianą, jest małe zaangażowanie top managementu. Kierownicy średniego szczebla decydują o wdrożeniu Lean, jako tymczasowego środka do poprawienia wyników. Ale bez zaangażowania zarządu, kultura Kaizen nie stanie się drogą postępowania całego zakładu.



Masaaki Imai – urodzony w Tokio w 1930r., zm. 2023. Nazywany „guru Lean”, współpracował ze słynnym zarządzającym Toyoty, Taichii Ohno – twórcą systemu produkcyjnego Toyoty (TPS) opartego na eliminacji marnotrawstw i kulturze ciągłego doskonalenia. Był założycielem KAIZEN Institute i propagatorem filozofii KAIZEN na całym świecie oraz autorem książek o tej tematyce.