Prawie wszystko kupisz w internecie. A jak usprawnić zwracanie tych towarów?

Takie mniejsze polskie miasto. Zjeżdżając z drogi szybkiego ruchu, mijam centrum handlowe i dosyć luksusowe domy schowane za wysokim murem. Później kościół z wysoką wieżą, a za chwilę zaczynają się klasyczne blokowiska — budowane głównie w latach 80. poprzedniego wieku, kilkupiętrowe, z trawnikami, ławkami, piaskownicami i parkingami z każdej strony. Kawałek dalej wjeżdżam w drogę jednokierunkową sygnalizującą, że zbliżam się do ścisłego centrum. Objeżdżam rynek, żeby zobaczyć, gdzie zawitałem. Później przelatuję przez spore rondo i po paru kilometrach jestem już na bardziej przemysłowych obrzeżach miasta. Jedna firma produkcyjna, druga logistyczna, kilka punktów usługowych i większe hale.

— Bardzo skromnie — taka była moja pierwsza myśl, kiedy podjechałem pod firmę. Zobaczyłem parking na kilkanaście samochodów, siatkę ogrodzenia, kontenery ustawione na placu, niską halę z budką ochrony i szlaban.
— Dzień dobry, a pan do kogo? — usłyszałem sympatyczny głos, podchodząc pod okienko.
— A ja do dyrektora operacyjnego na spotkanie — starałem się zabrzmieć równie sympatycznie.
— Zapraszam do środka. Proszę się tutaj wpisać, a ja wszystko wyjaśnię. Dyrektor prosił, żeby najpierw pana oprowadzić po hali, zanim rozpoczniecie spotkanie. — Ciąg dalszy potwierdzał, że trafiłem do bardzo konkretnego miejsca. Najpierw mijałem biura ustawione w kształcie litery „L”. Każde podpisane. Po specjalnym przejściu trafiłem na pierwszą halę i magazyn.

— Tutaj zajmujemy się trudnymi przypadkami i naprawiamy te paczki, które jeszcze się da. Dalej składujemy najważniejsze materiały do naszego procesu i mamy takie stanowiska treningowe — usłyszałem od bardzo pozytywnego oprowadzającego.
Moim oczom ukazał się las. Las stanowisk ustawionych w kilku rzędach między liniami transportującymi wyroby i odpady. Kolorowe koszulki, sporo młodych ludzi, gwar i zapach nowości przemieszany z wonią kartonów i worków. Linie komunikacyjne wyrysowane na posadzce, sporo pudełek na nich, plastikowe pojemniki obok stanowisk, sterty kartonów i worków. Co chwilę dostrzegałem inne kolory koszulek. Najwięcej było chyba czarnych.

— Pewnie to osoby pracujące na stanowiskach, gdzie przepakowuje się zwroty ze sklepów internetowych — pomyślałem sobie.
— Jak widać, mamy tutaj dużo kolorów koszulek. Każdy oznacza co innego — usłyszałem jakby w odpowiedzi na swoje własne myśli. — Niektóre oznaczają pracowników z agencji pracy tymczasowej, niektóre wskazują na osoby funkcyjne, na przykład kierowników zmianowych, kontrolę, logistyków, liderów. Ale na takie szczegóły przyjdzie jeszcze czas.

Korzystając z chwili, zapytałem, jaką ścieżką przez halę przelatują wyroby i materiały, na czym dokładnie polega praca na stanowiskach. Usłyszałem bardzo konkretne odpowiedzi, a w głosie oprowadzającego dało się wyczuć fascynację. Kolejny punkt na plus.
Po chwili byliśmy już z powrotem w przestrzeni biurowej. Byłem podbudowany tym, co zobaczyłem i usłyszałem. Pozytywny klimat, dużo się dzieje i na pewno jest potencjał do usprawnień.
— I co pan sądzi? Jakie wrażenia z naszej hali? — zapytał kulturalnie dyrektor.
— Na pewno od razu po wejściu czuje się, że dużo się tutaj dzieje. Praca wre! Ludzie uśmiechnięci i skupieni, więc jest potencjał do dobrej pracy nad usprawnieniami. Pytanie tylko, jakie mają państwo oczekiwania — zapytałem zaciekawiony.
— Z całą pewnością chcemy się skupić na tym, żeby nasze stanowiska stały się standardowe, a praca na nich była powtarzalna. Przepakowujemy to, co zwrócą klienci finalni sklepów internetowych. Nasza grupa bardzo szybko się rozwija i jest taka tendencja, żeby usprawniać procesy i dzielić się doświadczeniami. Jednym z nich jest 5S. Sprawdza się w innych lokalizacjach, więc chcielibyśmy też tutaj je wdrożyć — usłyszałem w odpowiedzi.

W mojej głowie zapaliła się żółta lampka ostrzegawcza, a nad nią migał czerwony neonowy napis „Uwaga! Możliwe wdrożenie korporacyjne!”. W wolnym tłumaczeniu to takie wdrożenie, gdzie spółka matka (lub grupa) wymaga od swojej firmy, żeby wdrożyła jakieś narzędzie lub metodę. Ta firma tego nie chce, bo nie czuje potrzeby. Robi coś na siłę i na pokaz, żeby mieć święty spokój. Finał jest najczęściej taki, że ludzie się męczą, a efekty są mizerne. Oczywiście można z tego wybrnąć, ale wymaga to dużej pracy nad zespołem, zainspirowania go i zmotywowania do pracy.
— Czyli celem jest wdrożenie 5S, bo takie są wymogi grupy? — zapytałem z nadzieją, że dyrektor wyprowadzi mnie z błędu.
— Nie, nie. To nie ma być wdrożenie, bo grupa tak sobie zażyczyła. My chcemy się przede wszystkim usprawnić, żeby ludziom było łatwiej pracować na stanowiskach. Dzięki temu będą przerabiać więcej produktów, dostawać wyższe premie, a firma poprawi wynik. Wszyscy wygrywają! A dlaczego 5S? Bo wiemy, że działa już w innych lokalizacjach. A to może nam znacznie ułatwić uzyskanie środków na wdrożenie. — Odetchnąłem z ulgą, słysząc takie wyjaśnienia.

— Siedzi przede mną bardzo świadomy facet. Może być superprojekt! — pomyślałem.
Jakiś czas później spotkaliśmy się znowu. Tym razem już w większym gronie, żeby omówić naszą wizję projektu. Po przeciwnej stronie stołu widziałem całą śmietankę firmy — głównych menadżerów.
— Bardzo się cieszę, że mamy jasność, gdzie chcemy dojść. Zdajemy sobie sprawę, że większość załogi na hali to osoby z zagranicy, które przyjeżdżają tu na kilka miesięcy, żeby dobrze zarobić. Z jednej strony to minus, bo utrudnia utrzymywanie standardów, a z drugiej to plus, bo mamy pewność, że każda inicjatywa, która pozwoli osiągać lepsze wyniki i wyższe premie, będzie wspierana na hali. Trzeba tylko zadbać o dobrą komunikację i zaangażowanie — zacząłem wyjaśniać naszą wizję.
— No właśnie. Łatwo się mówi. A jak chcecie państwo zadbać o to zaangażowanie i komunikację? — usłyszałem od jednej z menadżerek. Oczy mojej rozmówczyni sugerowały delikatne zniecierpliwienie i wyczekiwanie.

— Cieszę się, że pada takie pytanie, bo to kluczowe zagadnienie. Przede wszystkim chodzi nam o uzyskanie tak zwanego afektu ojcowskiego, czyli silnego poczucia odpowiedzialności za usprawnienia wśród pracowników. Jak to osiągnąć? Tylko poprzez wspólne wypracowanie tych usprawnień. Dlatego sugerujemy, aby zacząć od przygotowania zespołu. Najpierw przeprowadzimy warsztaty wprowadzające do tematu lean i 5S. Dobrą zabawę połączymy z nauką. W to zaangażujemy kilkadziesiąt osób, z których wyłonimy najaktywniejszą i najbardziej otwartą grupę do zespołu usprawnień.
— Dobrze. A kto ustali skład tego zespołu? Państwo nam powiecie, kto ma w nim być? — zapytał menadżer jednego z obszarów, przygryzając długopis.
— Oczywiście po warsztatach będziemy mieć swoje propozycje osób do zespołu. Omówimy je i wspólnie wybierzemy grupę, którą włączymy w prace nad usprawnieniami — kontynuowałem.

— OK. A co z liderem takiego zespołu. Ktoś taki na pewno jest potrzebny. Czy nie powinniśmy już wskazać osoby do takiej roli? — włączył się słuchający uważnie dyrektor operacyjny.
— Możemy to zrobić. Pytanie tylko, czy zespół będzie chciał lidera, którego wskażemy, zanim jeszcze powstanie zespół. Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej poczekać. Po kilku spotkaniach zespołu lider sam się pojawi. Wystarczy obserwować i pomóc zespołowi w odpowiedniej chwili wybrać tę osobę.
— OK. Brzmi sensownie — skwitował dyrektor, potakując głową.

Powoli czułem, że klimat w sali się zmienia. Widziałem drobne uśmiechy po drugiej stronie stołu i zainteresowane spojrzenia. Tłumaczyłem więc dalej...


Wciągnęła Cię ta historia? W poniższym linku ciąg dalszy historii z rozdziału drugiego z książki Andrzeja Krótkiego - Skuteczny Lider Lean

Klikając w poniższy obrazek możesz również posłuchać innego fragmentu książki w formie audiobooka, czytanego przez autora.


Źródło (słuchawki): https://www.maxpixel.net/Aural-Headphones-Ear-Audio-Abstract-Art-Hearing-2027962