Lean Accounting: Księgowi i procesy, powinni być najlepszymi przyjaciółmi - wywiad z Nickiem Katko

Krzysztof Bednarz: Czy łączenie Lean i dotychczasowych procedur w księgowości jest trudne dla księgowych?

Nick Katko: Tak, czasem jest to trudne do zrozumienia dla pracujących w księgowości, ponieważ tak mocno różni się od innych form prowadzenia biznesu. Księgowi myślą o zewnętrznych sprawozdaniach finansowych i odpowiednim raportowaniu. Naturalnie nie zwracają dużej uwagi na wewnętrzne operacje. W mojej opinii, są to te dwa obszary, które należy połączyć. To jest możliwe, ale niezbędna jest zmiana myślenia.

KB: Z czego wynika opór, co jest barierą, co ciężko zrozumieć?

NK: Tu nie chodzi tylko o księgowych. Ludzie, nie znając Lean nie rozumieją, jak może on przynieść finansowy sukces w dłuższym okresie czasu. Lean jest poznawany często narzędziowo i wdrażany w ten sposób w miejscu pracy. Często nie ma jednak prawdziwej nauki o tym, co pod względem finansowym stanie się, gdy zaczynamy robić odpowiednie rzeczy z punktu widzenia Lean. To jest w mojej opinii trudność. To sprawa treningu i budowy jednolitego myślenia w całej firmie, o ekonomice działań Lean.

KB: Księgowi pracują już w pewnych standardowych systemach sprawozdawczych, np. używając rachunku kosztów standardowych.

NK: Tak, jest on używany do określania wartości zapasów, do sprawozdań finansowych. Tworzy także wiele informacji, które w tradycyjnej produkcji są zazwyczaj używane jako wskaźniki wydajności. Ale w firmie Lean, te informacje, tworzone w rachunku kosztów standardowych stoją w sprzeczności z tym, jak zarządzamy stosując Lean. Chcąc być więc Lean, a z drugiej strony stosując rachunek kosztów standardowych, nie widzimy w otrzymywanych danych, jak działania Lean wpływają na naszą firmę. Może to powodować wiele problemów. Dlatego ważne jest, by księgowych poprowadzić poza rachunek kosztów standardowych. Na to potrzeba czasu, nie dzieje się to jednego dnia, ale powinniśmy odsuwać firmę od rachunku kosztów standardowych, a szczególnie od wynikających z niego informacji o wydajności operacyjnej.




KB: Jeden z tych konfliktów dotyczy zapasów, gdy komórka ciągłego doskonalenia chce obniżyć zapasy, a według księgowych narusza to bilans przedsiębiorstwa...

NK: O tak, jeśli zapasy są redukowane i jednocześnie jest używany rachunek kosztów standardowych, wykazane zyski będą sztucznie zaniżone, po redukcji zapasów. To znaczy, że ilość zapasów sprzedanych jest większa niż ilość sztuk wyprodukowanych i zaewidencjonowanych jako zapasy. Balans jest zachwiany. Kiedy istnieje balans pomiędzy produkcją, a tym co jest sprzedane, to jest właśnie Lean - czyli produkowanie tylko tego, co jest zamówione. Stosowany dotąd sposób obliczeń ma negatywny wpływ i jest sztuczny. Jednak może być też modelowany przez księgowych, jeśli wiedzą jak dużo zapasów zostanie zredukowanych w jakim okresie czasu.

KB: Argumentem, który jest czasem podejmowany przy wejściu na ścieżkę Lean jest to, że udziałowcy mogą widzieć słabsze wyniki finansowe.

NK: Tak, ale właśnie tu mówimy o Lean Accounting, ponieważ to jest sprawa wyjaśnienia jak używać rachunku zysków i strat na strumieniach wartości oraz pokazania, że tu jest tworzony zysk poprzez produkcję, sprzedaż i z tego wychodzi jak dużo wydasz. I patrząc na zysk z działalności operacyjnej, mamy dostosowanie zapasów, które jest wymagane do raportowania finansowego. Tak naprawdę, chcesz pokazać je oba, a to jest coś, co rachunek zysków i strat strumienia wartości pokazuje. Ludzie wtedy rozumieją, co ma wpływ na wyniki. Zapasy mogą być obniżone, ale jeśli sprzedaż się zwiększy, nikt tego nie zauważy. To jest to, co chcesz zrobić i nikt wtedy nie narzeka. To może się zdarzyć, ale możesz to modelować i każdy musi to zrozumieć. Jednak zapasy raczej nie zmniejszają się drastycznie w krótkim okresie czasu.

KB: Podczas prelekcji wspomniał pan, że szef produkcji powinien być na gemba (miejscu produkcji), a co z księgowymi?

NK: Jak powiedziałem, wszystkie informacje, których potrzebujemy, by zrozumieć skąd wynika struktura kosztów w tej firmie, często pokazane są na tablicach wyników w fabryce. Wszystkie problemy i zadania, są dyskutowane na codziennych bądź cotygodniowych spotkaniach przy tych tablicach. Więc jeśli chcesz zrozumieć, idź na spotkanie, obserwuj i dowiedz się. Wtedy będziesz w stanie odkryć relacje pomiędzy tym co dzieje się na operacyjnie i w finansach. W organizacji Lean, która praktykuje zarządzanie wizualne, pracownicy księgowości nie mogą jedynie siedzieć przy biurku przed arkuszem kalkulacyjnym. Potrzebują zrozumienia procesów i problemów. Jak zwykłem mówić, księgowi i procesy, powinni być najlepszymi przyjaciółmi.




KB: Jeśli chcielibyśmy w naszej firmie przejść w stronę Lean Accounting, ale wydaje nam się to zbyt wielką operacją, czy są jakieś trzy małe kroki, od których moglibyśmy zacząć?

NK: Najlepszym sposobem jest praktykowanie go w firmie. Możesz oczywiście nauczyć się tego na szkoleniach, ale kiedy praktykujesz w codziennej pracy na prawdziwych liczbach, różnica jest znacząca. Rozwijaj swój arkusz danych wspierający Lean Accounting - Box Score (zobacz: przypis pod artykułem). Jeśli w firmie możesz wybrać strumień bądź dział, w którym Lean jest praktykowany, po prostu zacznij liczyć wskaźniki wydajności dla tego strumienia. To są standardowe mierniki. Policz rachunek zysków i strat dla jednego strumienia - nie dla wielu strumieni, nie dla całej firmy - tylko dla jednego strumienia. Jaki jest dochód dla tego strumienia, jakie są bezpośrednie koszty rzeczywiste. Możesz potrzebować pomocy ludzi z produkcji, ale to właśnie jest ćwiczenie pozwalające na dojście do finalnych obliczeń potrzebnych do księgi głównej. Po trzecie, policz zdolność produkcyjną. Księgowi obecnie spędzają bardzo dużo czasu na liczeniu zdolności produkcyjnej, ale mając wypracowany arkusz Box Score, w którym uzupełniasz odpowiednie informacje, można łatwo policzyć zdolność produkcyjną.

Bardzo ważne jest, by robić to jako zespół, nie indywidualnie. To, co mógłbym zarekomendować, to stworzenie zespołu z pracowników z danego procesu, finansistów i innych, którzy będą mogli wykonać pilotaż w miejscu pracy i wypracować arkusz Box Score. To jest coś, co pomagam również robić, by poprawnie można wdrożyć to w proces. To nie trwa bardzo długo, jeśli dedykujesz do tego odpowiednią ilość czasu - a to jest wyzwanie. To nie jest coś, co możesz zrobić w jedną godzinę, raz w tygodniu. Jeśli przeznaczysz trzy dni w miesiącu, prawdopodobnie ukończysz całość w kilka miesięcy. Ale najważniejsze jest to, by to stworzyć i używać. Siła jest w używaniu standardowego arkusza wspierającego Lean Accounting (Box Score), a nie tylko jego tworzeniu. Wtedy zyskasz zaangażowanych ludzi, którzy w trakcie ćwiczeń nauczą się, jak przeprowadzać dzięki niemu analizy finansowe.
 
KB: Wtedy możemy tworzyć dane, które są potrzebne do ciągłego doskonalenia?

NK: Z Lean Accounting i Box Score możesz policzyć finansowy wpływ każdego usprawnienia, możesz zrozumieć wpływ zamówień, nowych produktów na zyskowność strumienia wartości. Możesz dowiedzieć się, gdzie zatrudnić ludzi, kupić maszyny i podjąć decyzje zakupowe. Możesz przede wszystkim także szybko zobaczyć wydajność strumienia wartości.
 

Nick Katko

Nick jest pionierem Lean Accounting. W latach 90-tych, jako dyrektor finansowy Bullard, wprowadził kompletny system księgowy zarządzania Lean Management w połączeniu z transformacją Lean firmy Bullard, która obejmowała m.in. eliminację rachunku kosztów standardowych. Dzięki temu doświadczeniu Nick dowiedział się, jak ważne jest, by zarządzanie finansami i funkcjonujące systemy rachunkowe wspierały przedsiębiorstwo, tak by mogło ono z sukcesem podążać drogą wyznaczoną przez strategię Lean. W 2002 roku dołączył do BMA, pomagając przedsiębiorstwom w rozwijaniu, prowadzeniu i szkoleniu ich w transformacji procesów finansowych w duchu Lean Accounting. Nick jest biegłym rewidentem, posiada tytuł licencjata w zakresie rachunkowości i MBA w dziedzinie finansów University of Kentucky.  Jest autorem książki "The Lean CFO" (2013), która została przetłumaczona na język turecki i włoski oraz współautorem "The Lean Business Management System" (2007).

¹Na poniższym filmie został przedstawiony arkusz wspomagający Lean Accounting - Box Score: