W drodze do Przemysłu 5.0, w parze z niegasnącym Lean - relacja z Europejskiego Kongresu Lean

Na początek dwie znane polskie marki. Grupa Atlas, a następnie Grupa Żywiec. Tomasz Rusiński – dyrektor ds. Produkcji i Koordynator Grupy Atlas opowiedział o ich drodze w doskonaleniu, która nie była ogromnym programem, ale raczej pracą organiczną. Jak mówił prelegent, w ich przypadku sprawdziła się droga małych kroków w poznawaniu poszczególnych narzędzi i testowania ich w odpowiedzi na specyficzne potrzebny w danej chwili.

Idź i zapytaj

Dariusz Jastrząb – TPM Manager i Kamil Stępak – St. Specjalista ds. Produkcji - Lider Linii z Browaru w Żywcu Grupy Żywiec S.A., mówili o autonomicznych zespołach produkcyjnych. W bardzo szczegółowej prezentacji przechodziliśmy z prelegentami kolejne etapy zmiany funkcjonowania na linii utrzymanie ruchu-operatorzy. Jak usłyszeliśmy, dojście do etapu, by zejść na gemba i tam pytać bezpośrednio operatorów, którzy mają ogromną wiedzę zajęło wiele lat. Mimo, że to się wydaje dla nas oczywistą drogą pozyskania najdokładniejszej informacji o procesie – potrzeba było szeregu doświadczeń, by stało się to normą.



Sebastian Matyniak – prezes Brainstorm Group przedstawił systemy sugestii jako środowisko do rozwoju standardów. Jedną z kluczowych rzeczy, to by być na miejscu i sprawnie zarządzać, aby program posiadał niesłabnącą dynamikę. Prelegent pokazał na przykładzie mocno rosnącej firmy, jak pomysł za pomysłem napędzał zmiany. Pewną szansą jest też wdrażanie przy współudziale cyfrowych rozwiązań angażujących pracowników w zgłaszanie nowych usprawnień.

Jakie zachowanie doprowadziło do kaizen?

Po przerwie wysłuchaliśmy Michała Kowalonka – Lidera 3MEX Lean dla Regionów East Europe oraz Middle East z 3M Wrocław. Opowiedział o tym jak zwiększać zaangażowanie w oparciu o modelowanie zachowań zespołu. Wypracowano m.in. standardy pracy w zespole - jak powinienem się zachowywać w określonej roli.  Wprowadzenie KPI, to oczywistość, ale w obranej drodze wprowadzono także KBI, czyli monitorowanie, jakie zachowanie przyniosło rezultaty w przyszłości. Praktyki te opierane są o model Shingo, które prelegent przyrównał do sadzenia rośliny, a następnie cierpliwego jej podlewania.

Zobaczyć jeszcze głębiej

Co natomiast robić, gdy nie wszystko jesteśmy w stanie dostrzec, ze względu na jeszcze niewykształconą kulturę ciągłego doskonalenia? Audyt może być narzędziem, który pozwoli wejść nam głębiej w nieodkryte obszary firmy - mówiła Ewa Bąchor – konsultant Brainstorm Group.



Jednym z elementów jest wejście w tajemnice finansów firmy, ale również powiązania ich z tym, co dzieje się w procesach. Gdy jest to audyt zewnętrzny, zarządzający mają szansę zobaczyć, co dzieje się firmie, z niezależnej perspektywy - co jest niezmiernie trudne do wykonania, gdy takie zadanie przydzielamy pracownikowi wewnętrznemu.

Wzięcie odpowiedzialności za zespół

VIII Europejski Kongres Lean obfitował również w debaty. Podczas pierwszej z nich pojawiły się m.in. tematy związane z oddawaniem odpowiedzialności. Jesteśmy szkoleni, że to daje efekty pozytywne - ale trzeba pamiętać, że po drodze są ukryte pułapki – zaznaczali paneliści. Możemy osiągać zwiększenie stanu odpowiedzialności budując tzw. świadomego lidera.

Jednak - co również wybrzmiało podczas debaty - od wiedzy o odpowiedzialności do wzięcia odpowiedzialności też jest długa droga. To suma małych kroków - przyswajania, ćwiczenia, akceptacji i pójścia dalej. Także świadomość, że prowadząc zespół, jestem odpowiedzialny za jego wynik, są jednym z kluczy do pełnego poczucia odpowiedzialności.



Natomiast są także sytuacje, kiedy z zespołu idą sygnały do przełożonego, że coś idzie źle. Jeśli tak się dzieje, to tak naprawdę jest to przejaw pewnego zaufania. Ten aspekt warto połączyć z komunikacja problemów i wyników - jako jeden z czynników także poczuwanie się do współuczestnictwa w osiąganiu postawionego celu.

W przypadku operatorów wyzwaniem jest budowanie zmiany z „odpowiedzialności za moją skrzyneczkę” na odpowiedzialność za stanowisko, a nawet szerzej - za firmę. Jednak jak podkreślił Grzegorz Rutkowski, nie uda się tego robić, gdy wszystko wokół się nie zmienia. Nikt nie będzie bowiem brał odpowiedzialności za bałagan.

Widzieć z góry

Konrad Chebda – Chief Operating and Technology Officer Sky Gate, opowiedział jak połączenie monitoringu i sztucznej inteligencji pomaga w parametryzacji procesów, które są trudne do opomiarowania. Pokazywał przykłady z branży przemysłu ciężkiego, rybnego, filtrów przemysłowych. W ten sposób wykonywane są tzw. analizy migawkowe. Obecnie algorytm potrafi uczyć się nawet na obrazie niskiej jakości. Co ciekawe, obraz słabej jakości z monitoringu nie jest barierą, a w niektórych przypadkach nawet zaletą, ze względu na mniejsza ilość przesyłanych przez serwery danych i szybkość przetwarzania nagranego materiału. Ważne przy tego typu wdrożeniu, by dobrze zdefiniować, co jest elementem pożądanym do ujawnienia i dalszego diagnozowania.

Monika Malciak z Ficomirrors Polska przeprowadzając nas przez usprawnienia dokonywane na liniach produkcyjnych, pokazała jak wejść w próbę doskonalenia w momencie, gdy dopiero projektujemy nowy proces.



Zwróciła uwagę, że łatwo zbyt szybko wejść w analizę procesową, a kluczem jest dobre zrozumienie oczekiwań klienta, czego wynikiem widzianym w liczbie będzie takt time. Następnie przeszliśmy w szczegóły - a prelegentka pokazała jak jeszcze na etapie modelu 3D można wyeliminować wiele zbędnych ruchów i optymalizować jeszcze przed zbudowaniem linii. Ważne, by na tym etapie działać w grupie, dzięki temu jesteśmy w stanie jeszcze bardziej uprościć stanowisko, a co za tym, poprawić przepływ i efektywność linii. Podczas projektowania można zredukować 80% kosztów - które już przy działającej linii dużo trudniej jest wyeliminować.

Przemysł 4.0 zbyt odczłowieczony

W drugiej debacie paneliści zastanawiali się, czy Lean i Przemysł 4.0 są zbieżne, czy jednak są to dwie różne drogi. Rafał Worek - Wiceprezes Zarządu Ponar Wadowice wskazał w tym kontekście na problem w edukacji i chęci podejmowania pracy na takich stanowiskach jak obróbka materiałów. O ile w kształceniu kadry wyższego stopnia są podejmowane skuteczne działania, w szkolnictwie zawodowym jest duża przepaść.

Michał Hat – Manager Cyfryzacji z KSSE powiedział o tym, gdzie można szukać technologii, której ceny stają się już dostępne także dla mniejszych firm. Pewne możliwości daje też modelowanie procesów w wirtualnej rzeczywistości, które daje możliwość edukacji na najbardziej zaawansowanych maszynach bez ich kupowania, na co nie stać uczelni i szkół - na co zwróciła uwagę Agnieszka Pawlak-Wolanin – Dyrektor Centrum Lean Management WSB we Wrocław.



Podchodząc obecnie do automatyzacji, dobrą drogą jest pytanie, która stanowisko jest najtrudniejsze dla człowieka, a przy tym najłatwiejsze do automatyzacji. Jest to inna droga myślenia o automatyzacji – wyrażająca się tym, jak wspomagać, a nie jak zastępować. Co ciekawe, właśnie w takim kontekście w najnowszych publikacjach pojawia się pojęcie Przemysłu 5.0 - jako pewnej ewolucji Przemysłu 4.0, który być może zbyt mocno zwracał uwagę na możliwości hiperautomatyzacji fabryk jako sposobu na tworzenie hal bez ludzi.

Jak wyeliminowano nadgodziny?

Patryk Bińkowski - Lean Manager z Rödl & Partners, powiedział o przygodach związanych z Lean stosowanym w księgowości. Wyszedł od naturalnej dla wielu próby omijania trudnych zadań. Ale też do umiejętności do dopasowywania się do zmieniającego się świata, co pokazały ostatnie dwa lata. Jednak, by tak się stało - trzeba też trochę wyprzedzać przyszłość. W przypadku Rödl & Partners było to powołanie zespołu i programu ciągłego doskonalenia. To pozwoliło m.in. nie przytrzymywać pracowników w nadgodzinach, gdy ilość transakcji online podczas lockdownu wzrosła dziesięciokrotnie.

W drugim dniu uczestnicy mieli okazję zwiedzić jedną z wybranych firm, a podczas trzeciego dnia wziąć udział w warsztatach połączonych z symulacją produkcyjną.