Pozwól pracownikowi wypowiedzieć się do końca - relacja z konferencji „Polak potrafi! Lean w polskich realiach” 2023

3. edycja konferencji "Polak Potrafi! Lean w polskich realiach" odbyła się w Gdyńskim Centrum Nauki Experyment. Podczas wprowadzenia dr inż. Joanna Czerska, prezes zarządu oraz Andrzej Biziuk, wiceprezes zarządu LeanQ Team zaprosili do powrotu do korzeni w firmie. Uczestnicy mogli zobaczyć jak zmieniła się firma i organizacja od pierwszych kroków, aż po dziś dzień.



Prelegenci z zaproszonych firm opowiedzieli następnie własne historie, zmagania podczas wprowadzania lean, oraz teraźniejszą rzeczywistość i przyszłe cele które są nadal do osiągnięcia. Podzielili się wiedzą i doświadczeniem w tym,  jakie działania poskutkowały bardzo dobrymi wynikami i lepszą atmosferą pracy.

Muszę-Mogę-Chcę. Czy nastawienie zespołu ma większą wartość niż znajomość narzędzi?

Prelegenci z firmy J.S Hamilton - Julita Rąpała, lean manager oraz Wojciech Paruzel, dyrektor operacyjny, opowiedzieli o początkach wprowadzania lean w ich 30-letniej działalności. Jako, że firma posiadała już długą historię ze sporą ekspansją na rynku, mierzyli się z wyzwaniami oddziałów rozproszonych w różnych miejscach Polski, a także dużą różnorodnością w oczekiwaniach klientów.



W 2018 pojawiła się pierwsza próba wprowadzenia lean w firmie. W latach 2020-2021 wprowadzono daily management, a w 2021r. Został powołany zespół lean. Jak zauważyli w czasie tych zmian, samo wdrożenie narzędzi lean nie zmienia nawyków wszystkich pracowników. Dlatego, by bardziej zintegrować ludzi z myśleniem i narzędziami lean opracowali Kaizen Event, czyli 5-dniowe warsztaty dla pracowników. Efektem i celem warsztatów było większe zaangażowanie pracowników i uwzględnienie również perspektywy klienta, opierając się na analizie danych. Monitorowanie rezultatów nastąpiło dopiero po czterech miesiącach od pierwszego warsztatu, ale dzięki tym badaniom zauważono pierwsze czynniki, które warto było zmienić i wprowadzić do organizacji. Celem było między innymi poprawa terminowości i jakości.

Swoje odkrycia związane ze zmianą nawyków w firmie podsumowali, że w ich organizacji proces zmiany to złożony proces wymagający konsekwencji i cierpliwości. Największym wyzwaniem jest przekonanie zespołu o wartości zmiany procesów.

Gość on-line z Japonii

Na konferencji mieliśmy też okazję wysłuchać prelekcji specjalnej. Z Gdańskiem połączył się Isao Yoshino, obecnie już emerytowany menadżer z Toyoty. Jednym z poruszonych przez niego punktów, były próby firm przenoszenia rozwiązań z Toyoty, jak podkreślał, nie jest możliwe kopiowanie sposobu zarządzania Toyoty 1 do 1 na inne kultury. Uwzględnienie szczególnych cech kultury danego kraju jest kluczowe, by wykorzystać dobre cechy danej kultury i połączyć z zarządzaniem lean.

W swojej prezentacji podkreślił, że to właśnie ludzie powodują wzrost w firmie, więc trzeba pomóc im się rozwinąć i wykreować kulturę lean. Poruszył temat najważniejszej sprawy jaką jest określenie celu w firmie, w zakładzie. Jest to również priorytet, by wiedzieć co w firmie jest palącą rzeczą do zmiany. Cel firmy musi być klarowny, jasny i prosty.



Podał przykład pociągu zbudowanego w 1950r. kursującego na trasie Tokyo-Osaka. Określono bardzo jasne cele, ale również na wyrost ambitne, aby pociąg w przedziale czasu 3-4 h przebył drogę między tymi miastami i osiągał 250km/h. Cel był, jak na tamte lata, bardzo ambitny, ale ostatecznie wyniki tego były imponujące.

Proces jest konieczny, by osiągać ambitne cele

Gdy proces jest dobry to również możemy oczekiwać dobrych rezultatów, teraz i/ lub za jakiś krótki czas. Jeśli proces jest słaby to rezultaty dobre mogą tylko wyjść „na szczęściu". W firmie należy zawsze skupiać się na celach z góry (TOP). Żeby osądzić czy dobrze idziemy w procesie trzeba patrzeć zawsze na główny najwyższy cel, to jest bardzo istotne.

W kwestii pracowników i komunikacji, zdaniem Isao Yoshino pracownicy powinni najpierw przekazywać złe informacje, jakie zauważają błędy w procesie, problemy, ponieważ jego doświadczenie i doświadczenie zarządzających Toyoty, to patrzenie w sposób: ”No problem is a problem”.  Złe wiadomości doprowadzą nas do korzenia problemu w procesie. Pracownicy powinni też nie bać się informować przełożonych, jeżeli potrzebują pomocy. W prezentacji wybrzmiała ważna myśl o potrzebie okazania szacunku swoim ludziom, pracownikom. Ponieważ ludzie są różni, mają różne oczekiwania, sposób myślenia i postrzegania, musimy to jako liderzy zaakceptować, dać pracownikom wypowiedzieć się, dać im rolę i znaczenie w procesie i w firmie.



Jeśli pracownik będzie miał możliwość wypowiedzieć się do końca, podzieli się swoimi prawdziwymi myślami. Tu Isao Yoshino podkreślał znaczenie empatii w komunikacji, jako elementu, który służy do budowania sprawnego procesu w firmie, organizacji, czy gdziekolwiek indziej. Należy kreować kulturę ludzi o otwartych umysłach, unikać mówienia tak/nie.

Jeśli lider/szef widzi rozwiązanie problemu nie powinien też od razu go za pracownika rozwiązywać. Pomóc należy stawiając spojrzenie na problem o dwa poziomy wyżej. Spojrzenie na sytuację z wysoka, to właśnie to, czego oczekuje się od menadżera naprawdę.

Jeśli w Toyocie pojawi się problem nie obwinia się ludzi, nie szuka się winnego człowieka, pracownika. Dlatego trzeba skupić się na procesie, ponieważ tam tkwi błąd. Po wprowadzeniu korekty do procesu powinno się uzyskać taki efekt, aby żadna osoba pracująca w tym miejscu nie musiała już popełnić tego samego błędu.

Polska drugą Japonią? Jak kultura kaizen sprawdza się w naszych realiach

W przypadku firmy DAICEL, kultura kaizen była wprowadzona w od początku istnienia we wszystkich obszarach organizacji. Główne trzy wartości, które przyjęła organizacja to: integralność (zgodność z normami), odwaga (otwartość na zgłaszanie problemów i pomysłów) oraz szczęście (zaangażowanie ludzi) – o czym opowiadała Ewelina Gierek-Czub, główny specjalista ds. ciągłego doskonalenia z Grupy DAICEL Safety Systems Europe.



W zaangażowaniu pracowników, w szczególności najwyższego kierownictwa pomocne były szkolenia, które budują zasady zgodne z filozofią 3S: bezpieczeństwo, jakość, dostawa. Aby podnieść także aktywność w używaniu narzędzi kaizen, wzięta została pod uwagę również nasza polska kultura -  rozwiązań poszukiwano wspólnie z ludźmi poprzez zabawę i sytuacyjne rozmawianie o narzędziach, nie tylko przyswajanie pojęć i teorii.

Przez lata praktyki wypracowano trzy formy zgłaszania pomysłów: Before-After, zgłoszenia: Kiken Yochi/Hiari Hatto oraz optymalizacje linii przez „Projekty Kaizen”. W firmie przyjęto też ciekawe podejście do wynagradzania pracowników. Nagrody dla pracowników to możliwość pochwalenia się usprawnieniami poprzez opowiedzenie historii o wdrożeniu. Co więcej, można pochwalić się też porażką, aby wyciągać wnioski z procesu i uczyć się na błędach.

Kaizen to również dzielenie się wiedzą i spędzanie ze sobą czasu. W firmie nie ma działu lean. Ludzie i zespoły samodzielnie wypracowują, jak używać Kaizen w danej sytuacji. Prelegentka też pokazała, jakie różnice kulturowe są dla Polaków nieco trudne. Trzeba pamiętać i zaakceptować powściągliwość w dawaniu informacji zwrotnej, m.in. brak bezpośredniej odmowy, ale także uzbroić się w cierpliwość wobec czekania na odpowiedź ze strony Japończyków, gdy potrzebna jest stamtąd podjęta decyzja.

Księgowość usprawniana dzięki Lean i TOC

Podczas konferencji „Polak potrafi! Lean w polskich realiach” mieliśmy także dwa tematy związane z finansami. W pierwszym z nich Jerzy Kuncicki, prezes zarządu firmy KLER S.A. wraz z Joanną Czerską z LeanQ Team przedstawili różnice między tradycyjną rachunkowością zarządczą a TOC Teorii ograniczeń. Pokazali, jak wiele tracimy opierając się jedynie na rachunku kosztów. W tzw. Throughput Accounting wywodzącym się z Teorii Ograniczeń, finanse są odzwierciedleniem tego, co dzieje się w procesie i dostarczone dane dają możliwość właściwego reagowania.



Natomiast w drugiej prelekcji z tej tematyki, Emilia Adamiec-Brancewicz, z-ca dyrektora działu usług księgowych oraz Krzysztof Nowakowski, dyrektor działu usług księgowych Moore Polska pokazali, w jaki sposób ich firma, biuro rachunkowe, propagowała podejście lean wśród pracowników i wykorzystaniu m.in. w tym celu gier symulacyjnych. Pierwsze efekty to skrócenie czasu realizacji zamówień. Zespół miał spotkania przy tablicach, rozpisane procesu żeby mieć świadomość co jest zbędna wartością a co rzeczywistą. W sposób organiczny zaszczepiono kulturę zarządzania Kaizen. Kulturę trzeba budować stopniowo, cierpliwie poprzez dawanie przykładu lidera. Potwierdzało się to w efektach.



Gra symulacyjna Architeka, pozwoliła wyłonić lidera zmian. Zarządzanie zmianą jest wyzwaniem. Lean management musi przemieniać myślenie, wewnętrzne przekonanie - inaczej nie będzie pociągało innych pracowników.

Czy Lean jest tylko dla dorosłych?

Hanna Sikorska i Piotr Bielawski reprezentujący Fundację Lean Education pokazali, w jaki sposób wraz z grupą wolontariuszy w całym kraju zaszczepiają Lean Thinking wśród młodzieży. Fundacja Lean Education realizuje bezpłatny program edukacyjny „Młody Lean Lider”.

W pierwszym etapie młodzież rywalizuje ze sobą, podzielona na różne zespoły w całej Polsce. Uczą się jak działają procesy, projektują i mierzą procesy. Drugi etap to rozwój wiedzy po przez zadania i wyzwania. Trzeci etap to rozwiązywanie przez młodzież rzeczywistych problemów z firm używając przykładowych narzędzi lean.



Co ciekawe, firmy zgłaszające się do programu i przyjmujące grupy uczniów w ramach projektów, wracają z informacjami, że część ze zgłoszonych przez uczestników usprawnień pozwala na uzyskanie dobrych wyników w procesie. Korzyść udziału w Młodym Lean Liderze jest w tym przypadku obopólna.

Wdrażamy TWI – kombajn, który znacząco skraca czas wdrożenia

Arkadiusz Bujoczek, dyrektor zakładu ORAS Olesno przedstawił sposoby szkolenia nowych pracowników oraz co przyniosło wdrożenie TWI w jego zakładzie. Wdrożenie polegało na przygotowaniu konkretnego instruktażu, tak aby przygotować pracownika w bezpiecznych warunkach do pracy. Priorytetem jest bezpieczeństwo i dobra jakość. Jak podkreślał prelegent - niepowodzenia traktuj jako wskazówki do poprawy.



Digitalizacja własnymi rękoma

Jak realizować cyfryzację „kraftowymi” pomysłami przedstawił Rafał Zabłocki - lean manufacturing manager z Federal-Mogul Bimet. Przedstawił konkretne wdrożenia oparte o proste darmowe rozwiązania oparte o tzw. Low Code, czyli tworzenie aplikacji bez programowania kodem. Prelegent przedstawił również jak wspomóc proces szkolenia pracowników, proces onboardingu i program pomysłów pracowniczych.

Pozostając nadal w temacie sprawnego szkolenia pracowników, wysłuchaliśmy prelekcji Ewy Łukawskiej - continuous improvement managera, Izabeli Ala - koordynatorki trenerów wewnętrznych z firmy HTL Strefa S.A.



Prelegentki opisały jak w ich firmie działa szkółka Dojo, czyli miejsce uczenia się nowych pracowników. Pracownik zdobywa tam całą wiedzę jaką powinien znać i zrozumieć, żeby zastosować na stanowisku pracy. W szkółce pracownicy mają zapewniony komfort nauki bez produkcyjnej presji. Trener, czyli przewodnik posiada wiedzę i doświadczenie, wdraża ucznia na stanowisko pracy. Uczniem jest nowo zatrudniony pracownik. Proces i przykłady szkolenia odbywają się za pomocą konkretnych symulacji. Wykorzystano też cykl kolba, symulacje, refleksję nad czynnością i wyborem odpowiedniego działania. W Dojo uczeń realnie odgrywa udział w doświadczeniu procesu jakiego będzie doświadczał podczas pracy.

Panel dyskusyjny i warsztaty

Na koniec konferencyjnej części przygotowano panel dyskusyjny, który poprowadziła Joanna Czerska, prezes zarządu LeanQ Team. Sukces pracowniczy wiedzie poprzez filozofię zarządzania procesy dostarczające mądrość. Dobrze, gdy pracownicy pracują z misją i z wartościami oraz poczuciem sensu tego co robią. Mądrość i zdrowie firmy towarzyszy dojrzałemu kierownikowi, a dojrzały kierownik zarządza w duchu lean – mogliśmy wysłuchać podczas panelu. Finałem pierwszego dnia było spotkanie przy sopockiej plaży, gdzie również świętowano 20-lecie działalności firmy.



W drugim dniu uczestnicy spotkali na warsztatach, w których aktywnie i na głębszym poziomie poznawali poruszone wcześniej tematy. Jak Lean może wspomóc w realizacji celów? W jaki sposób wdrażać efektywniej rozwiązania rozpoznając style myślenia w pracy zespołowej? A także temat budowy zaangażowania w osiąganie wyników, poprzez budowę odpowiednich procesów, ale też budowę skutecznego systemu celów wraz z Hoshin Kanri.



Dwa dni konferencji „Polak potrafi! Lean w polskich realiach” przyniosły sporo inspiracji do działania. Zróżnicowane przykłady pokazują, że lean może zdziałać znaczącą poprawę zarówno w procesach produkcyjnych jak i usługowych. A słowa Isao Yoshino bezpośrednio z Japonii utwierdzają, że u podstawy doskonalenia jest głębokie zrozumienie potrzeb człowieka, zarówno klienta firmy, jak i tego, z którym pracujemy na co dzień.