Zanim powiesz Kaizen

Wróciwszy do siebie z zapałem zleciłem przygotowanie systemu sugestii w swojej firmie. Mając doświadczenie i będąc już członkiem zespołów doskonalących stwierdziłem, że nie jest to nic trudnego, żadna tam „mission impossible”. Kilku specjalistów z produkcji miało kilka pomysłów związanych z Kaizen, więc szybko stworzyliśmy regulamin systemu sugestii. Stwierdziłem, że pozwoli to pracownikom na poczucie identyfikacji z firmą oraz da możliwość dodatkowego zarobku i stworzy niemałą rewolucję oddolną. Coś na czym bardzo mi zależało.

To ludzie tworzą organizacje i firmy są tak dobre, jak ludzie w nich pracujący. Chciałem, aby moi pracownicy poczuli, że mają wpływ na to co robią i po pierwsze nie otrzymują gotowych rozwiązań, z którymi się nie zgadzają, a po drugie mogą naprawdę coś zmienić i będą się z tym identyfikować. Takie intencje mi przyświecały.

Czy to takie proste?

Wracając do regulaminu, gdy praktycznie skończyliśmy go w 90%, pozostał tak naprawdę do ustalenia budżet jakim mieliśmy dysponować. W tym czasie zadzwonił do mnie znajomy z innej firmy pytając o rozwiązania dotyczące premii jakościowej stosowane w mojej firmie. Wymieniając doświadczenia zaczęliśmy rozmawiać o filarach lean. Przekazałem mu informację o swoich planach i wtedy znajomy zadał mi fundamentalne pytanie: „A kto to wszystko będzie robił? Czy masz już stworzony do tego zespół? Pamiętaj – powiedział – jak chcesz wdrażać Kaizen zacznij od zasobów, bo później nie będzie miał kto tego robić i cały twój misterny plan pójdzie...”.

Nie ukrywam, dało mi to do myślenia. Zacząłem się zastanawiać, czy aby Kaizen nie będzie pustym sloganem, zwykłą „puszką śmiechu” – zamiast skrzynką pomysłów. Przez kilka tygodni pracownicy tworzący regulamin przypominali mi się co robimy i w końcu podjąłem decyzję. To nie jest czas na wdrażanie narzędzi, co do których nie mamy odpowiedniej struktury a przede wszystkim wszyscy menadżerowie nie mają pełnej świadomości co do narzędzi lean.




Myślę, że była to jedna z moich trudniejszych decyzji. Stwierdziłem, że nie wszystko naraz – najpierw zbudujemy świadomość, następnie będziemy wdrażać kulturę Kaizen (przecież to stan umysłu – nie tylko narzędzie). Dziś, po wielu miesiącach jeszcze nie wdrożyliśmy systemu sugestii, ale wiem już, że zbudowaliśmy najważniejszą cegiełkę do wdrożenia Kaizen – zbudowaliśmy świadomość. Reszta będzie kwestią czasu.

Co zatem wziąć pod uwagę budując nie tylko Kaizen, ale tak naprawdę wszelkie metody, czy systemy?

1. Zasoby

Ostatnio zastanawiałem się nad jednym z punktów normy ISO, który mówi o zapewnieniu odpowiednich zasobów niezbędnych do spełnienia danego celu. No tak, ale co konkretnie? Chodzi przede wszystkim o to, czy mamy odpowiednie osoby, które będą dany program realizowały, a jeśli tak to czy te osoby „wcisną to gdzieś w swoje bieżące zadania”, czy też oddadzą się temu w pełni. Jeśli będą to tylko wykonywać niejako dodatkowo w dostępnym czasie, to nie wróżę w tym żadnego sukcesu. Uwierzcie. Kaizen musi mieć lidera – kogoś kto będzie odpowiedzialny za program i który będzie pchał wózek do przodu.

Możecie sobie pomyśleć, że drobne usprawnienia może wdrożyć każdy. Jasna sprawa, ale chcemy podejścia systemowego, a to powoduje, że niezbędne jest, by tym ktoś zarządzał. Samo się przecież nie stworzy i nie zrobi. Ktoś przecież musi czasem poszukać pieniędzy niezbędnych na te drobne zmiany – choćby aby od czasu do czasu kogoś nagrodzić za wysiłek.

2. Struktura

Gdy będą zapewnione zasoby, to najzwyczajniej w świecie trzeba te zasoby gdzieś umieścić. Najlepiej w taki sposób, aby mogły one być w pełni autonomiczne. Na tym przecież między innymi polega lean – czyż nie?

3. Ryba psuje się od głowy

Jeśli najwyższe kierownictwo chce wdrożyć Kaizen, tylko po to by było się czym pochwalić to nie ma to najmniejszego sensu. W to trzeba wierzyć i mieć świadomość tego czym to jest. Jeśli takiej wiedzy nie ma, to sami przecież wiecie, że ryba psuje się od głowy. Fajnie by było, gdyby ta ryba psuła się w drugą stronę i najwyższe kierownictwo samo przekonało się o zaletach tych rozwiązań. Pamiętajcie, że bliższa ciału koszula i jeśli w coś nie wierzymy to zmiana jaką będziemy proponować nie będzie miała większego wsparcia, więc szybciej umrze.




Przy świadomości najwyższego kierownictwa warto się jeszcze na chwilę zatrzymać. Osobiście uważam, że jest to najważniejszy punkt we wdrażaniu lean. Spotkałem się w swojej karierze zawodowej ze specjalistami, którzy w ramach programu szkoleń uczestniczyli w szkoleniach VSM czy Six Sigma. Napaleni po szkoleniach i z głowami pełnymi pomysłów chcieli zmieniać świat. Gdy tylko przekazywali to wyżej, nikt ich nie rozumiał po co to i dlaczego. Zapał bardzo szybko minął i żeby go przywrócić trzeba się mocno było napracować. Nie popełniajmy tego błędu. Warto, aby najpierw to najwyższe kierownictwo przeszkoliło się z podstaw różnorakich systemów zanim powiemy Kaizen.

Liderzy nie muszą znać wszystkiego, ale muszą mieć świadomość narzędzi lean, dlatego tak ważne jest, aby ta ryba naprawdę zepsuła się od najwyższego kierownictwa – w tym pozytywnym znaczeniu. Mam nadzieję, że w Waszych organizacjach ta świadomość już jest i nie musicie o nią walczyć, a wręcz przeciwnie – doświadczacie tego, że przykład idzie z góry.

Tomasz Flakiewicz

Dyrektor Zakładu Coko-Werk Polska sp. z o.o., Black Belt Six Sigma, autor tekstów o zarządzaniu. Od kilkunastu lat w biznesie produkcyjnym w różnych branżach. Większość kariery zawodowej spędził w dziale jakości przechodząc wszystkie szczeble zawodowe. Z wykształcenia dziennikarz, z pasji miłośnik psychologii biznesu oraz narzędzi usprawniających procesy organizacji.