Wywiad: Niklas Modig – Wydajność, to nie maksymalne obciążenie

Podczas IV Otwartej Konferencji Lean w Poznaniu, uczestnicy otrzymywali przedpremierową wersję książki Niklasa Modig i Pär Ahlström – To jest Lean. Podpisując dedykację, Niklas Modig używał angielskiej frazy Lean On Yourself, którą tłumaczymy w języku polskim, jako: Licz na siebie. Co to wyrażenie znaczy w odniesieniu do Lean Management?

Niklas Modig: Lean on yourself? Moja definicja Lean krąży wokół przepływu i nauki. Jeśli twoje codzienne obowiązki mogą być ułożone w przepływie, a ty możesz się codziennie uczyć, jak być coraz bardziej szczęśliwą osobą – to właśnie wtedy możesz tak powiedzieć.

K.B. Więc nie Lean związany ściśle z produkcją, czy pracą, ale postawa Lean?

N.M. Dokładnie tak. To jest twój sposób myślenia, który sprawia, że możesz codziennie działać trochę lepiej niż dnia poprzedniego.

K.B. W swojej książce przedstawił Pan podejście przepływu na przykładzie dwóch kobiet, które wykryły u siebie guzka w piersi i korzystały z usług dwóch różnych klinik w Szwecji.

N.M. W tych przykładach mogliśmy przedstawić różnicę w szybkości wykonaniu tej samej usługi - począwszy od pierwszego telefonu pacjentki do kliniki, aż po postawienie ostatecznej diagnozy. Pierwsza z nich otrzymała diagnozę po czterdziestu dwóch dniach, natomiast druga już po dwóch godzinach, czyli pięćset razy szybciej. W pierwszym przypadku wydajność nie jest rozumiana jako przepływ, ale jako zdolność wykorzystania poszczególnych komórek, w których oczekujemy maksymalnie obciążonych pracą lekarzy i pielęgniarek. W drugim przypadku wydajność rozumiana jest jako przepływ, więc dąży się tu do maksymalnego spełnienia potrzeb pacjenta. To jest coś, co jest możliwe do wdrożenia w każdym typie organizacji. Wzięcie za priorytet spełniania potrzeb klienta i ciągłego upewniania się, że robimy to w odpowiedni sposób.




K.B. Jak ludzie reagują, gdy uświadamiają sobie, że Lean można rozumieć w ten sposób?

N.M. Bardzo często spotykam się z pozytywnymi reakcjami. Problem z Lean jest taki, że jest on błędnie rozumiany. Ludzie, tak naprawdę, często nie wiedzą, co kryje się pod tą nazwą, jakie myślenie kierowało twórcami narzędzi i działań, które określamy jako Lean. Kiedy tłumaczymy, że Lean polega na skupieniu się na kliencie (lub w tym przypadku - pacjencie) i zwiększaniu przepływu w spełnianiu jego potrzeb, ludzie reagują na te informacje pozytywnie.

K.B. Czy Szwedzi są otwarci na Lean, czy raczej traktują go jako coś pochodzącego z daleka i niekoniecznie sprawdzającego się w skandynawskich warunkach?

N.M. „Lean” jako słowo zostało bardzo niefortunnie przyporządkowane do metody zarządzania rozwiniętej w zakładach Toyoty. Ludzie często, stykając się z pojęciem Lean, nie wiedzą czym on na prawdę jest i podchodzą sceptycznie, mówiąc że oni nie muszą być jak japoński producent samochodów. Wielu pracowników szpitali mówiło nam: My pracujemy tutaj z pacjentami, a nie z samochodami. Lecz kiedy tłumaczyłem im, że tu nie chodzi o produkcję samochodów, ale o spełnianie potrzeb i skupieniu się na pacjencie oraz dostarczaniu mu usługi dobrej jakości, wtedy podejście do Lean się zmieniało. Dlatego sądzę, że bardzo ważne jest przekazywanie ludziom prawidłowej definicji Lean.

K.B. Gdzie w takim razie możemy szukać przepływu w naszym codziennym życiu i naszej pracy?

N.M. W mojej opinii, możemy go dostrzec w wielu różnych miejscach. Ekstremalnym przypadkiem jest sytuacja, gdy przyjmujemy umierającego na izbie przyjęć – wtedy naturalnie wszelkie działania są skupione na niezakłóconym przepływie. Także w innych sytuacjach i w wielu innych branżach, rozpoczynając pracę nad przepływem, możemy dostrzec drugą stronę naszych działań i w rezultacie możemy otrzymać dobry, szybki i wysokiej jakości serwis. Przykłady przychodzą choćby ze szpitali, ale też z restauracji, czy lotnisk, wszędzie gdzie czujemy, że nie chcemy czekać, gdzie możemy zobaczyć i zrozumieć potrzebę pojawiających się tam ludzi.

K.B. Czy w Szwecji Lean pojawia się także w urzędach?

N.M. Tak, oczywiście. Lean również pojawia się w instytucjach publicznych. Przykładem niech będą organy podatkowe, albo Biuro Imigracyjne. Organy podatkowe skupiają się na takim układaniu procedur, aby wymagane prawnie formalności były proste i możliwe do poprawnego wykonania za pierwszym razem. Z kolei pracownicy Biura Imigracyjnego, którzy pomagają obcokrajowcom przybywającym do Szwecji, skupiając się na przepływie są wstanie skrócić czas od momentu przybycia imigranta, do momentu znalezienia pracy i integracji z otoczeniem. Mamy wiele przykładów Lean pochodzących od władz. Ten sposób myślenia pojawia się niezależnie od tego, czy jest to instytucja prywatna, czy publiczna.



K.B. Co może Pan doradzić firmom, które rozpoczęły pracę z Lean, ale działania nie przyniosły zadowalających rezultatów?

N.M. Wiele firm uzyskało niepoprawną definicję Lean i w trakcie swoich działań odczuły pewien kryzys, ponieważ założone cele nie są spełniane. Sugeruję, by raz jeszcze zapoznać się, czym jest Lean, aby zrozumieć podstawę jego działania. Bardzo wiele osób wykazuje niezrozumienie tego pojęcia, dlatego też postanowiliśmy napisać książkę. Upewnijmy się, że nasi pracownicy wiedzą, czym jest Lean, a po drugie upewnijmy się, że top management również rozumie jego założenia poprawnie. Te osoby, posiadające prawidłowy sposób myślenia o Lean, mogą poprowadzić prawdziwą zmianę przedsiębiorstwa. Pojawienie się eksperta Lean w firmie i pozostawienie samopas rozpoczętych przez niego działań nie sprawi, że coś się trwale zmieni.

K.B. Co w takim razie możemy powiedzieć o postawie zarządzających najwyższego szczebla, czy również ich nieodpowiednia postawa może wpłynąć na porażkę?

N.M. Oczywiście, to może być problem, ale jeśli zarządzający poprawnie rozumieją, czym jest Lean, ich postawa jest bardzo pozytywna. Pracowałem z osobami z kadry zarządzającej wysokiego szczebla, które rozumiejąc istotę przepływu począwszy od rozwoju produktu, przez produkcję, aż po sprzedaż, byli w stanie stworzyć przepływ obejmujący cały strumień wartości. To jest coś, co podnosi produktywność.

K.B. Czy poprawne zrozumienie istoty Lean jest również problemem w Pana kraju?

N.M. Tak, to jest nadal duży problem w Szwecji. Sądzę jednak, że moi rodacy ciągle rozwijają wiedzę o Lean i rozumieją jego ideę w coraz większym stopniu. Coraz rzadziej pytają „Czy powinniśmy być Lean?”, a zastanawiają się raczej „Jak powinniśmy stać się Lean?”, czyli na przykład: jak stworzyć produkcyjny proces o bardziej wydajnym przepływie, albo jak stworzyć bardziej wydajny przepływ obsługi pacjenta. Tak więc, pozytywną informacją jest to, że obecnie coraz częściej ludzie zainteresowani są odpowiedzią na pytanie: „Jak stać się Lean?”