Instrukcje wizualne są nie dla tego, kto je powiesił... - wywiad Kaori Nishimoto

Krzysztof Bednarz: Czasem w Polsce słyszymy, że 5S w Japonii uczą się już dzieci w szkołach. Czy rzeczywiście to prawda? Jak to wygląda? Czy jest to tak nazywane i wykonywane w tych pięciu krokach powszechnie znanych w Europie?

Kaori Nishimoto: Tak, to prawda. Uczymy się w szkole 5S jako zwyczajnego nawyku w codziennym życiu. Jest to włączone w naszą edukację. Dzieci naturalnie rozumieją znaczenie takiego zachowania. Dlatego jest to traktowane jako element życia, nie specjalna metoda w fabryce.
Jest w internecie film, w którym możemy zobaczyć, w jaki sposób 5S jest wplecione w edukację dzieci.



KB: Jakie firmy w Japonii są traktowane jako wzór dla Japończyków? Czy istnieją takie? Może są też elementy pracy, których brakuje Ci tu w Polsce?

KN: Być może oczekujesz ode mnie odpowiedzi, że Toyota jest pewnego rodzaju bogiem wśród firm. Gdybym była firmą lean, mogłabym dać taką odpowiedź. Ale ogólnie rzecz biorąc, Toyota to po prostu świetna firma samochodowa z wydajną produkcją.

Zatem, jak robimy kaizen bez wiedzy z Toyoty? W rzeczywistości często robimy małe kaizeny. W krótkiej porannej odprawie pracownicy zgłaszają możliwości usprawnień, które znaleźli poprzedniego dnia. Jeśli członkowie zespołu zgodzą się na zmianę, robią to w ciągu dnia, czasami oczekują z wdrożeniem do spotkania omawiającego problem lub muszą uzyskać zgodę kierownika. W każdym razie, są one inicjowane przez pracowników z pierwszej linii. To oni bardzo dobrze znają ich codzienne problemy.

Tego właśnie w Polsce bardzo mi brakowało i zachęcałam współpracowników do zabierania głosu. Drugim pomijanym elementem, którym nie byłam w stanie wystarczająco zainspirować, było to, aby menedżer czuł obowiązek wysłuchania opinii pracownika. To kombinacja tych dwóch składowych sprawia, że codzienny kaizen się dzieje. Pomysły z dołu i decyzje z góry - to ważne, jeśli myślimy o ciągłym doskonaleniu.

KB: Proszę, powiedz o Twoim podejściu do kaizen i rozwiązywania problemów?

KN: Moje podejście do Kaizen polega na bezpiecznych, nie wymagających wysiłku podstawach. Podstawowych rutynach, które dają odskocznię, do bardziej skomplikowanych działań. Codziennie chodzę po całym magazynie, zbieram małe śmieci w alejkach, witam się i krótko rozmawiam z pracownikami magazynu. Podstawy te często są zapominane, a zastępowane skomplikowanymi nowymi procedurami od menedżerów.

Chciałabym podzielić się historią Pana Stopki, którą wprowadziłam w ramach kampanii doskonalenia jakości dostaw.
Istnieje obowiązek, aby wymienić, założyć nowe papierowe stopki do palet, jeśli ich stan jest zły. Jednak nie widziałam stopek w strefie magazynowej. Zapytałam pracowników, gdzie są stopki, których mogą używać do podmiany wadliwych. Odpowiadali: „Nie wiem ...”. Zapytałam kierownika, gdzie przechowujemy stopki i kto przywozi je do strefy. Nie mógł odpowiedzieć.

W centrum dystrybucyjnym załadunek jest ostatnią operacją przed dostawą do klienta. Dołączyłam do odprawy pracowników, by rozeznać sytuację. Przepraszali, wspominając: „Nie mamy czasu...”. Zapytałam: „Czy wiesz, ile czasu zajmuje wymiana stopki?”. Nie mogli odpowiedzieć, ponieważ tego nie robili. Potem powiedziałam: „To spróbujmy! Możemy razem to zrobić! Pojdę z tobą do strefy i pomogę Ci”. Najważniejsze w tym wszystkim, to poprzez działanie powstrzymać ludzi od usprawiedliwiania się, a zamiast tego, przejść do wspólnego działania, a nie tylko wystosować prośbę lub rozkaz.

Co było dalej? Ci pracownicy zaangażowali inny zespół i bardzo szybko otrzymali doskonałe informacje zwrotne od odbiorców (sklepy detaliczne). Oczywiście wiąże się to z KPI, ale jednocześnie wśród pracowników jest zrozumienie, że wymiana stopki jest po to, by paleta stała prosto, a nie dla KPI. To ważne, aby dać im bardzo jasny cel działania.




To jest mój pierwszy plakat tej akcji. Chciałam zainspirować pozytywnie pracowników. Nie w taki zwykły sposób: „Musisz to zrobić, bo to obowiązek” - taka zwyczajna rozmowa menedżera jest nudna dla pracowników, nie słuchają i nic się nie zmienia.
Reakcje były takie jakich oczekiwałam, zatrzymywali się przed tym plakatem i śmiali się razem z kolegami: „Kochamy stopki? Hahaha!!". Atmosfera w magazynie stała się pozytywna. Poza tym wciąż wspominają ten plakat (a on nazywa się „pan Stopka”) z życzliwością.

KB: W swojej pracy wykorzystujesz bardzo mocno zarządzanie wizualne. Na co zwracasz uwagę?

KN: Z ważnych punktów podczas tworzenia wizualizacji w miejscu pracy zaznaczyłabym:
- Wybór odpowiedniego miejsca i wysokości, aby zwracały uwagę pracowników
- Prostotę i użyteczność, łatwość w zrozumieniu
- Ta instrukcja ma być dla tego, kto ma z niej korzystać, a nie dla tego, który ją powiesił

Często menedżerowie robią skomplikowane wskazówki i umieszczają je w niedostępnym miejscu. Jest zadowolenie z powieszenia instrukcji, a nie z tego, czy komuś ona rzeczywiście służy. To nie ma sensu. A magazyn staje się po prostu obwieszany „czymś”, na co nikt nie patrzy. Ponadto, jeśli masz obcojęzycznych pracowników posiadających barierę językową, prostota i minimum użytych słów są kluczowe, aby ułatwić zrozumienie jej zawartości.





KB: Czy są elementy życia i pracy, które przeniosłabyś z Polski do Japonii?

KN: Bardzo podoba mi się wasze powitanie. Uściśnięcie dłoni nie jest czymś takim jak „nice to meet you”, gdy się z kimś poznajesz pierwszy raz i podajesz mu dłoń. Super jest to, że witasz się w ten sposób rano ze wszystkimi, a potem robisz to ponownie wieczorem, na pożegnanie. Przez COVID-19 zaniechano takiego przywitania, ale nadal robicie to łokciem. Naprawdę mam nadzieję, że sytuacja się uspokoi, a wkrótce wróci ten miły zwyczaj.

Kaori Nishimoto

Urodzona w 1968 roku w Hiroszimie w Japonii. Pracowała w IKEA Distribution Services w Japonii, Chinach i Polsce z pasją do ciągłego doskonalenia. Obecnie jako trener i konsultant, pomaga krzewieniu idei kaizen w firmach wkraczających na ścieżkę ciągłego doskonalenia.