Pytania o narzędzia Lean... do Jacka Kukiza

Andżelika Wielgus: Panie Jacku! Gdzie szukać pomysłów i wskazówek! ;) Proszę o kilka przykładów "pułapek lean" :) Oraz czy warto wdrażać i podejmować wysiłek, gdy nie ma wsparcia wśród zarządzających obszarem? Czy sama "dobra zmiana" w dłuższej perspektywie, przy braku wsparcia finansowego, nie działa demotywująco… coś na zasadzie "staram się i nic z tego nie mam"? ;)

Pomysły są w Gemba, bo rozumiem, ze chodzi o pomysły na usprawnienia :), tam dostrzeżemy zawsze wszelkie marnotrawstwo. Zwykle wystarczy wyjść na halę. Mam dobre doświadczenia z takim sposobem, że po prostu wychodzę, stoję w jednym miejscu, „nic nie robię” i obserwuję ludzi oraz przepływy. W takich sytuacjach z reguły ujawniają się wszystkie zaburzenia rytmu pracy, które można stosunkowo łatwo wychwycić.

Odnośnie „pułapek lean”, to chyba największą jest zbytni pośpiech oraz brak przekonania co do celowości działań. Możemy się też zapędzić w zbyt szczegółowym podejściu do określonego problemu lub też podejmowaniu działań, które nie przynoszą odpowiedniego efektu, choć teoretycznie są poprawne. Często ślepą uliczką jest też stosowanie narzędzi w niewłaściwej sekwencji, na przykład wdrożenie systemu kanban zanim procesy produkcyjne zostaną ustabilizowane lub też nieumiejętne stosowanie narzędzi. Nieśmiertelny przykład z Procesem Rozwiązywania Problemów, gdzie często następuje pełna koncentracja na wypełnieniu rubryk formularza A3, ale nie idzie za tym odpowiednia jakość, co jest związane z brakiem zrozumienia i powiązań między „rubrykami”.

Zarządzający obszarem są właścicielami procesów realizowanych na danym obszarze. Oni muszą widzieć sens w eliminacji strat. Bez nich nie uda się nic osiągnąć, lub też osiągnięcia będą chwilowe. Na pewno warto podjąć wysiłek aby ich przekonać, ale jeżeli to się nie uda, to trzeba ten obszar odpuścić i skoncentrować się na tych, którzy widzą sens zmian i będą je wspierać.

To jest trudny temat i nie sądzę aby była jedna dobra odpowiedź, tym bardziej, że nie do końca chyba jest on związany z LEAN, a bardziej z organizacją wynagrodzeń w firmie. Kwestie finansowe same w sobie nie są łatwym tematem, jednak podejmę rękawicę i powiem tak. Moim zdaniem samo „staranie się” nie jest wystarczające. Aby mówić o jakiejkolwiek dodatkowej gratyfikacji, należy osiągnąć zaplanowany wynik. Zatem ja wolałbym mówić o efektach. I teraz. Dla naszego klienta najważniejsze są dwa aspekty: dostawa na czas oraz odpowiednia jakość. Dla naszej firmy dochodzą dodatkowe elementy związane z kosztem osiągnięcia odpowiedniego wskaźnika dostaw oraz kosztem osiągnięcia odpowiedniej jakości produktu. Dlatego system premiowy powinien być powiązany ze wskaźnikami, a dodatkowo ważne jest, aby pracownicy zrozumieli (trzeba im to wyjaśnić), że LEAN wspiera osiąganie ich celów premiowych, wtedy sami będą domagać się usprawnień.

Sebastian Niedrich: Panie Jacku, bardzo proszę o udzielenie informacji z jakimi narzędziami Lean sugerował by się Pan zapoznać firmie, która jest na początku swojej drogi doskonalenia?

Początek drogi to doskonały moment, aby dobrze zaplanować cały proces transformacji firmy. Tym bardziej, że przecież ostateczną rolą LEAN jest wsparcie naszego biznesu. Aby to wykorzystać jak najbardziej optymalnie, LEAN musi nas wspierać już na poziomie strategii naszej firmy. Aby połączyć strategię z działaniami operacyjnymi przychodzi nam z pomocą jedno z narzędzi - Policy Deployment (Hoshin Kanri). Zawsze zachęcam także do jak najszybszego wykorzystania potężnego narzędzia jakim jest system sugestii pracowniczych oraz wprowadzenia systemu warsztatów KAIZEN i Gemba Walk. Kolejnymi elementami kanonu jest system Zarządzania Wizualnego (Daily Visual Management lub też Shopfloor Management) oraz Mapowanie i Projektowanie Strumienia Wartości. Po wdrożeniu powyższych okazuje się, że dostrzegamy w naszej codziennej pracy coraz więcej problemów, zatem równolegle powinno się pracować nad budową kompetencji w zakresie rozwiązywania problemów.


Tomasz Blady: Który z elementów LEAN jest najtrudniejszy do wdrożenia w zakładzie/firmie? Od czego zacząć jego wdrażanie aby nie popełnić błędu.

Zwykle w przypadkach, z którymi miałem do czynienia najtrudniejsze było zrozumienie, że Lean to sposób myślenia i postrzegania otoczenia. Wielokrotnie spotkałem się z sytuacją, gdzie „działania Lean” były kolejnym z wielu zadań jakie zostały przekazane do realizacji, zadań które zostały po prostu dodane do rozkładu dnia pracy operatorów, kierowników, dyrektorów. Traktowali oni lean jako coś dodatkowego, coś co dołożono im do ich codziennych obowiązków i nie dostrzegali w nim sensu. Kilka razy spotkałem się też ze stwierdzeniem, „lean nam jest niepotrzebny, mamy przecież ISO”. Zatem moim zdaniem, wdrożenie najlepiej jest zacząć od zastanowienia się „po co nam Lean”. Ważne jest aby każdy, (na początek zarząd) rozumiał DLACZEGO lean jest elementem niezbędnym. Jeżeli zarząd firmy jest przekonany do lean, to jest to klucz do sukcesu wszelkich dalszych działań. Zatem podsumowując zawsze należy zacząć do przekonania zarządu firmy, a następnie kierowników i liderów. A błędy będą się zdarzać zawsze. Nie unikniemy ich. Należy je tylko wykorzystać by na ich podstawie wyciągać wnioski na przyszłość.

Krzysztof Góral: Jak przebiegała Twoja droga do sukcesu? Jakie dla Ciebie jest najważniejsze narzędzie Lean opisane z tych w Twojej książce? Co lub kto zainspirował Cię do napisania książki?

Pytanie wydawało mi się proste, ale jednak odpowiedź na nie, już taka nie jest. Z sukcesem to pewnie jest trochę tak jak z lasem, gdy podchodzisz bliżej, to zaczynasz dostrzegać poszczególne drzewa i wiesz, że za kolejnym zakrętem znowu pojawią się nowe :). Zatem tak... to cały czas jest droga i wciąż wiele jest na niej do zrobienia. Myślę, że na tej drodze akurat mi było trochę łatwiej, gdyż miałem to szczęście, że spotkałem na niej świetnych ludzi, od których mogłem się uczyć. Zresztą nie ma co ukrywać, codziennie uczę się czegoś nowego. Na pewno też ważnym elementem było to, że zanim zająłem się wyłącznie LEAN odpowiadałem za działy zakupów, magazynu, planowania, logistyki, inżynieringu, zatem miałem możliwość poznać sposób funkcjonowania tych działów od podszewki. To mi przynosi obecne bardzo duże korzyści w codziennej pracy, jako że mogę rozmawiać z uczestnikami warsztatów ich własnym językiem i rozumiem problemy, z jakimi spotykają się na co dzień.

Nie jestem w stanie wskazać najważniejszego narzędzia. Najważniejsi są ludzie, a każde narzędzie jest najlepsze w innej sytuacji. Na jednym z rysunków w mojej książce są przedstawione różne auta, to chyba oddaje ducha tego co mam na myśli. Każde auto jest świetne, ale inne zostanie użyte do wyścigów, inne do poruszania się po mieście, a  inne do przeprowadzki. Tak jest i z narzędziami :). W zależności od tego na jakim etapie jest firma, należy użyć różnych narzędzi.

Do napisania książki zainspirowała mnie, koleżanka z SLMP, Joanna (nazwiska na wszelki wypadek nie zdradzę). Ponieważ obiecała, że kupi książkę, to byłem pewien, że choć jeden egzemplarz się sprzeda :) (kupiła dwie). Zatem w razie czego, to ona ponosi całą odpowiedzialność :).


Krzysztof Bednarz: Co poradziłby Pan, gdy firma wdrażała już narzędzia Lean, ale nie stały się one codziennymi metodami pracy, lean upadł. Jak zacząć ponownie?

W takim wypadku proponowałbym zastanowić się nad przyczyną niepowodzenia. Często niepowodzenia, które miałem okazję analizować, wiązały się z tym, że zarząd nie był zainteresowany wdrożeniem. Korporacja narzuciła zadanie do realizacji i do „środy” trzeba zaraportować wykonanie. Przyczyną bywają też sytuacje w których pracodawca wysyła młodą osobę na jednodniowe bezpłatne szkolenie i oczekuje od niej wdrożenia LEAN. Zdarzało mi się także widzieć wdrożenia prowadzone przez ambitnych konsultantów z książką w ręku. Pamiętam nawet takie zdarzenie, gdy w trakcie jednego z wdrożeń miałem inne zdanie niż jeden z konsultantów. Nazajutrz przyszedł do mnie z książką i stwierdził, że „w niej nie jest tak napisane". Cóż, być może nie da się zawrzeć LEAN w jednej książce :).

Jacek Kukiz

Od ponad 17 lat zajmuje się usprawnianiem procesów produkcyjnych oraz usługowych. Doświadczenie zbierał i wciąż zbiera w trakcie pracy dla Polskich i zagranicznych firm związanych z przemysłem motoryzacyjnym, maszynowym oraz lotniczym. Realizował projekty dla dostawców takich firm jak VOLVO, SAAB, BOEING, AIRBUS, PININFARINA. Jest ekspertem we wdrażaniu usprawnień w obszarze całego SCM obejmującego planowanie materiałowe, planowanie produkcji, produkcję, magazynowanie, procesy dostaw oraz wysyłek. Obecnie odpowiada za obszar Lean w regionie EMEA w jednej z firm międzynarodowych.