Jak uniknąć częstych pułapek mapowania strumienia wartości

Perspektywa strumieni wartości oznacza przejście od tradycyjnego myślenia skupionego w obrębie pojedynczych działów do myślenia w przekroju całej firmy. Wymaga patrzenia na wszystkie funkcje i działy firmy, by połączyć ich działania w strumień wartości przepływający przez organizację od jej dostawców do klientów. Innymi słowy, perspektywa ogólnego przepływu oznacza również przyjrzenie się efektywności systemowej organizacji, a nie tylko efektywności punktowej jej poszczególnych elementów.

Nasza książka pomogła tysiącom ludzi wzbogacić swój punkt widzenia — została nawet przetłumaczona na 17 języków — jednak każda publikacja jest na rozmaite sposoby interpretowana przez czytelników, a to może zastawiać na nich pułapki. Oto kilka, które zaobserwowaliśmy, oraz rady w sprawie ich unikania.

Niektórzy czytelnicy widzą w mapowaniu strumienia wartości cel sam w sobie

Mówią nam: „Sporządzamy mapy wszystkich swoich strumieni wartości!”. Owszem, może to doprowadzić do lepszego zrozumienia przepływów, ale niekoniecznie do jakiejś mierzalnej poprawy. Poprawa bierze się z podejmowania kroków zmierzających do sytuacji docelowej: stanu przyszłego wykraczającego poza to, co jest możliwe dzisiaj. Mapowanie strumienia wartości może być w tym dążeniu użytecznym narzędziem, jednak pozostaje tylko narzędziem; samo nie stanowi jeszcze rzeczywistej poprawy.

Zamiast mapować wszystko i oczekiwać, że zdarzy się coś dobrego, skuteczniej jest zacząć od poprawy jednego procesu dodającego wartość w strumieniu wartości i charakteryzującego się krótkim cyklem PDCA — zwykle od procesu montażu. Potem należy stopniowo przechodzić do dalszych części strumienia wartości i funkcji pomocniczych stosownie do tego, co jest niezbędne dla dalszej poprawy procesu montażu. Postępowanie takie gwarantuje, że zawsze pracuje się nad tym, nad czym trzeba pracować. Można z tego punktu widzenia wyróżnić dwie ogólne kategorie mapowania:

1. Szybkie przejście (skanowanie) oraz naszkicowanie strumienia wartości (w ciągu co najwyżej jednego dnia pracy) w celu ogólnego zorientowania się w jego przebiegu przed zagłębieniem się w problematykę jednego procesu dodającego wartość zgodnie z powyższą sugestią;
2. Szczegółowa analiza i projekt mapy stanu przyszłego w perspektywie zwykle dwóch do trzech lat w celu ukierunkowania osobnych krótkoterminowych projektów doskonalenia, które ostatecznie powiążą się ze sobą. Sporządzanie map tego rodzaju zajmuje więcej czasu, a stają się one stopniowo coraz bardziej przydatne w miarę przechodzenia od montażu do innych obszarów strumienia wartości.

Warto na ogół rozpoczynać pracę od mapy przeglądowej typu pierwszego, ponieważ w przeciwnym razie można łatwo ugrzęznąć w nadmiarze informacji i ostatecznie zatrzymać się na powierzchni problemów.

Pierwszych kilka przeglądów całościowego przepływu należy dokonywać z lotu ptaka

Jeśli od razu zagłębimy się w bardzo szczegółową analizę każdego napotkanego procesu, nie wychwycimy ogólnego obrazu przepływu. Trzeba zatem zacząć od przeglądu dokonanego z dużej wysokości i dopiero później zniżać się, by w kolejnych rundach uzupełniać obraz o niezbędne szczegóły. Pierwszy taki przegląd może wymagać ledwie godziny i przynieść bardzo surowy szkic obecnego stanu przepływu. (Osobom pracującym nad mapą radzę niekiedy, żeby przechodząc po raz pierwszy wzdłuż strumienia wartości, poruszali się szybciej lub wolniej, lecz nigdy się nie zatrzymywali).

Unikać skupiania zbytniej uwagi na stanie zapasów

Czas realizacji to wspaniały miernik i powinniśmy dążyć do jego skracania. (Pamiętajmy jednak, że przerzucenie czasu realizacji na dostawców nie oznacza jego skrócenia). Wyszukiwanie i mierzenie nagromadzonych zapasów jest emocjonujące, przypomina pracę tropiciela, a wykorzystanie tych danych do szacowania czasu realizacji od rampy do rampy jest bardzo przydatne. Nie pozwólmy jednak, by stało się to dla nas ważniejsze od zrozumienia, dlaczego w ogóle gromadzą się te zapasy. Nagromadzone zapasy mówią nam, gdzie przepływ wartości zostaje zakłócony z powodu jakichś problemów procesu. Kiedy więc znajdujemy takie przerwy w przepływie, warto zadać sobie pytanie: „Co powoduje nagromadzenie się zapasów w tym punkcie?”. Spiętrzenie zapasów zawsze jest czymś spowodowane. Szukajmy tych powodów.

Nie wybiegać zbyt daleko w przyszłość

Jeśli na mapie stanu przyszłego naszkicowaliśmy więcej niż jakieś sześć pomysłów kaizen, to przypuszczalnie próbujemy wyprzedzić samych siebie. Narysujmy zamiast tego stan, jaki chcielibyśmy osiągnąć w ciągu dwóch lub trzech lat, aby ukierunkować się za jego pomocą. Potem sporządźmy docelowe mapy w perspektywie od kilku tygodni do co najwyżej dwunastu miesięcy — zależnie od własnego doświadczenia i umiejętności w dziedzinie doskonalenia. Zmierzając kolejnymi krokami do takiej sytuacji docelowej, będziemy zdobywać doświadczenie i wiedzę, które spożytkujemy, określając kolejny stan przyszły.

Ciągła poprawa wymaga ambitnych stanów docelowych

Mapowanie pomaga nam zobaczyć ogólny obraz strumienia wartości, ale każdy proces, jaki zamierzamy poprawić, wymaga ustalenia konkretnych, mierzalnych i ambitnych stanów docelowych. Wobec tak określonych stanów przyszłych możemy sobie zadać dwa proste pytania:

1. Co utrudnia nam doprowadzenie tego procesu do stanu docelowego?
2. Jaki kolejny krok powinniśmy wykonać na drodze do stanu docelowego?

Trzeba zatem zakasać rękawy, uważnie obserwować proces, by zrozumieć przyczyny pojawiających się w nim problemów, myśleć kreatywnie i poszukiwać rozwiązań w cyklu PDCA (drogą prób i błędów), pracując zawsze nad jednym tylko problemem. Jeśli będziemy się trzymać określonego stanu docelowego i powtarzać sobie dwa powyższe pytania, uda nam się znaleźć rozwiązania, jakie wcześniej wydawały się nam niemożliwe. Tak w ogólnym ujęciu wygląda droga Toyoty. Z chwilą zaś doprowadzenia jakiegoś procesu do stanu docelowego, musimy przyjąć kolejny cel, w przeciwnym bowiem razie poprawa zatrzyma się, a poziom wyników może się nawet zacząć obniżać.

Życzę wszystkim specjalistom od mapowania i ich zespołom interesujących wyzwań na poziomie zarówno procesu, jak i systemu.



Książka naucz się widzieć, znany od lat klasyk, zyskuje obecnie trzecie, rozszerzone wydanie.

Więcej informacji uzyskasz po kliknięciu w okładkę książki.














(Powyższy tekst, był to fragment nowego wydania książki Naucz się widzieć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2019)