Metoda Harada - Wszyscy pracują ciężko, ale bez strachu...

Jakie jest Twoje doświadczenie z Kaizen w organizacjach Lean?

Norman Bodek: Kiedy najwyższe kierownictwo zrozumie moc Kaizen i wbuduje w codzienne działania ciągłe doskonalenie, niesamowite rzecz mogą się wydarzyć. Jack Warne, były prezes Omark Industries w Portland Oregon, kupił 500 kopii książki Dr. Shingo "The Study of the Toyota Production System from an Engineering Viewpoint" i rozdał każdemu kierownikowi i inżynierowi w swojej firmie. Zadał im jedno pytanie "Jak możemy przełożyć wiedzę z książki do naszej firmy?" . W ciągu roku Omark zredukował poziom zapasu o 90%, zamknął 2 z 9 fabryk, które posiadali ponieważ nie potrzebowali tyle powierzchni i stał się najlepszą firmą Lean w Ameryce! Zaoszczędzili miliony jedynie prosząc ludzi o pomysły Kaizen.

Taiichi Ohno, był znany z pytań kierowanych do swojej załogi o doskonalenie. Był on w stanie iść do swoich kierowników prosząc ich aby zredukowali liczbę osób o połowę, aby sprawdzili czy nadal ta sama praca może być wykonana. Nie wiedział, czy jest to możliwe. Jednak wiedział, że jeśli nie zapyta to nie nastąpi doskonalenia. Nie mówił ludziom jak to zrobić, ufał im, że sami to wypracują. I prawie w każdym przypadku, jego ludzie robili niesamowite rzeczy i sprawili, że Toyota jest tym czym jest dzisiaj.

Jaka jest Twoja rada dla osoby, która dopiero rozpoczyna swoją przygodę z Kaizen?

Norman Bodek: Zalecałbym zacząć od książki "Quick and Easy Kaizen". Główna myśl jest taka, żeby każdy pracownik obejrzał się dookoła swojego miejsca pracy i zwrócił uwagę na małe rzeczy do poprawy, zgłosił sugestię poprawy, zaniósł ją do przełożonego i wdrożył ją sam w życie. I zrobił choć jeden kaizen w miesiącu! Toyota w pewnym momencie miała 70 wdrożonych pomysłów na miesiąc. To jest prosty proces i bardzo wydajny, gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w Kaizen.

Jakie było Twoje największe wyzwanie we wdrażaniu Kaizen?

Norman Bodek: Jedyne wyzwanie to sprawić, aby kierownictwo zrobiło coś inaczej. Nikt tak na prawdę nie przepada za zmianami ale Kaizen to zmiana.

Jak przekonać ludzi do zmian? Jaki jest Twój sekret?

Norman Bodek: Sekretem jest po prostu to zrobić! Wierz w siebie i zrób to. Świat się kurczy i konkurencja się zwiększa, Kaizen jest prawdopodobnie Twoim największym sprzymierzeńcem.




Co to takiego metoda Harada?

Artur Woźniak: Kluczem Harady jest “Self-reliance” - poleganie na sobie, samodzielność w życiu i pracy. Ta zdolność każdego człowieka to osiągania takich umiejętności, które czynią go niezastąpionym. W efekcie ludzie stają się mistrzami w dziedzinach, które zapewniają im dobrobyt i prowadza do sukcesu osobistego i zawodowego.

Jest to wiec sposób na zwiększanie samodzielności w życiu i w pracy poprzez stawianie sobie wartościowych celów, tworzenie nowych nawyków, służenie innym i życie w harmonii.

W jaki sposób powstała metoda Harada?

Artur Woźniak: Metodę opracował w latach 1999-2003 Takashi Harada. Pierwotnie stworzona jako system osiągania celów sportowych przez uczniów szkol średnich w Osace. Przełomowym momentem w karierze p. Harady a także swoistym egzaminem dla metody była praca dla Szkoły Średniej Matsumushi (Matsumushi Junior High School), najgorszej wśród 380 szkół średnich w regionie Osaka zarówno pod względem wyników nauczania jak i osiągnięć sportowych.
W ciągu trzech lat od wdrożenia metody uczniowie Harady zdobyli trzynaście złotych medali mistrzostw krajowych, stając się najlepszymi lekkoatletami w Japonii. Szkoła Średnia Matsumushi przez 6 lat z rzędu zajmowała pierwsze miejsce pod względem rezultatów sportowych w Japonii.
W 2003 roku Takashi Harada zakończył prace w szkolnictwie zakładając Harada Education Institute (HEI). Od powstania w 2003 roku w samej tylko Japonii w Metodzie Harady przeszkoliło się ponad 60 000 osób i 300 przedsiębiorstw w tym Kirin Breveries, UNIQLO, Mazda, Komatsu, Mistsubishi Finance, Chugaj Pharmaceuticals, Metlife, Mitsui Sumitomo Insurance czy Nomura.

Dlaczego na metodę Harada mówi się ludzka strona Lean'u?

Artur Woźniak: Lean skupia się na procesie, metoda Harada na ludziach. Harada odwołuje się do prac Shigeo Shingo i Taichi Ohno w kwestii szacunku dla ludzi i ich kluczowej roli w ciągłym doskonaleniu. Nie ulega wątpliwości, że prawie każda firma dąży dziś do bycia Lean ale tylko nieliczne wiedzą jak to osiągnąć. Metoda Harady może być użyta przez przedsiębiorstwa jako klamra spinająca wysiłki ciągłego doskonalenia i tworzenia kultury Lean. Jeśli pracownicy wiedzą jak brać pełną odpowiedzialność za swoje życie i jak polegać na sobie, będą skupieni na realizacji wartościowych celów. Będą trwale dążyć do osiągnięcia, także przy wsparciu ze strony liderów, sukcesu osobistego i zawodowego. Chcąc zbudować przedsiębiorstwo Lean, potrzebni są pracownicy pragnący być mistrzami w swojej dziedzinie. Dlatego trzeba stworzyć środowisko, w którym wszyscy pracują ciężko, ale nie żyją w strachu przed utratą pracy, w którym liderzy poprzez wyzwania kreują liderów wokół siebie.
 
Czym różni się ta metoda np. od coachingu?

Artur Woźniak: W metodzie Harada podkreślamy znaczenie wsparcia ze strony coacha, zarówno w okresie wstępnym pracy z celem, z arkuszami metody, jak i w pracy codziennej w trakcie realizacji zadań i zarządzania zmiana. Harada uważa, że nikt nie osiąga wszystkiego czego pragnie samodzielnie. Każdy od czasu do czasu potrzebuje wsparcia. Nawet wielcy sportowcy, mistrzowie w swoich dziedzinach korzystają z rad trenerów. Metoda zachęca do wypracowania własnego „systemu wsparcia”, zaplanowania rodzaju, i źródeł pomocy oraz znalezienia odpowiedniego coacha. Coach to ktoś bardziej doświadczony, ktoś komu ufamy i cenimy, kto będzie stymulował do działania i wspierał w osiągnięciu sukcesu.
 
W jaki sposób pracuje się w tej metodzie?

Artur Woźniak: W najprostszy sposób jeśli mówimy o pracy indywidualnej, to zaczynamy od oceny naszej samodzielności zawodowej, określamy swój cel główny i ramy czasowe w jakich zamierzamy go osiągnąć, diagnozujemy wartość zrealizowania celu w czterech perspektywach, analizujemy sukcesy i porażki w czterech obszarach oraz przewidujemy zagrożenia i działania zapobiegawcze. Ustalamy następnie szczegółowy plan 64. zadań. Planujemy każdy dzień szczegółowo z wykorzystaniem dziennika, pracujemy z coachem, oceniamy swoją pracę, poszukujemy usprawnień w duchu kaizen, weryfikujemy wykonanie codziennych założeń.



Artur Woźniak był jednym z prelegentów II Forum Lean Best Practices.