Lean to intuicyjne działanie - wywiad z Łukaszem Kruczkiem

Krzysztof Bednarz: Jesteśmy na konferencji o tematyce Lean Management, zatem nasuwa się rzecz jasna pytanie, czy polscy skoczkowie narciarscy stosują Lean?

Łukasz Kruczek: Stosują Lean bez świadomości jego stosowania – myślę, że możemy to określić w ten sposób. Kiedy poznałem Radka Drzewieckiego i usłyszałem te wszelkie nazewnictwa, ideologie i sposoby zarządzania Lean, to nie wiedziałem do czego to przypiąć. Później, kiedy zaczęliśmy wyjaśniać na czym polega Lean i działanie poszczególnych technik, to odkryliśmy, że my przecież to stosujemy. Myślę, że wiele osób to stosuje, nie wiedząc, że tak to się nazywa. Dla mnie Lean to jest nic innego jak po prostu logiczne działanie.

KB: Rzeczywiście, wiele osób stykając się z Leanem stwierdza, że polega on na logicznym działaniu, jednak w ramach Lean są używane specyficzne techniki i narzędzia. Czy, wprowadzał pan którąś z nich do pracy reprezentacji?

Łukasz Kruczek: Nie, ja nic nie wprowadziłem nowego. Działamy, tak jak wcześniej. Jest tu raczej kwestia pokazania tego, że my działamy według Leanu nie wiedząc o tym. To jest po prostu działanie najbardziej dla nas logiczne. Jeśli chodzi o specyficzne nazwy, dalej do końca nie wiem jak co się nazywa. Natomiast same metody pracy są zbieżne.

KB: Jak wygląda podejście do rozwiązywania problemów?

Łukasz Kruczek: U nas wyszło to od dużego tąpnięcia na początku sezonu, kiedy nic nam nie szło. Zebraliśmy grupę, wykorzystaliśmy lustro hotelowe, gdzie wypisywaliśmy wszystkie możliwe problemy, jakie mogły być powodem takiego stanu rzeczy. Potem omawialiśmy każdy problem i wymazywaliśmy te, które na pewno nie miały wpływu i zostawiliśmy te, które mogły mieć wpływ. Zidentyfikowaliśmy je, wprowadziliśmy korekty i zaczęło działać. Od tego czasu przyjęło się w naszej kadrze hasło „robimy lustro”, to znaczy, że jest problem i go szukamy, aby go rozwiązać. Czasem zamiast lustra jest to szyba okienna, flipchart lub tablica. W taki sposób identyfikujemy problemy, a następnie działamy na zasadzie eksperymentów, aby je skorygować.




KB: W Leanie jest podejście PDCA – Zaplanuj, wykonaj, sprawdź czy działa i wprowadź, albo wykonaj korektę, jeśli jest to niezbędne...

Łukasz Kruczek: W zasadzie, powiedziałbym, że cały sport tak działa. Czyli planujemy jakąś zmianę, na podstawie jakiejś wizji i badań, wykonujemy prototyp, montujemy, testujemy – jest dobry, to wprowadzamy, a jeśli wynik testu jest negatywny, to odrzucamy. To jest zbieżne, ale bez świadomości, że to jest Lean.

KB: Podczas prezentacji pokazywał pan kolorowe tablice wykorzystywane podczas treningów. Czy to również były działania intuicyjne, czy są to elementy zarządzania wizualnego oparte na sposobach działania w Lean?

Łukasz Kruczek: Jest przede wszystkim wyróżnikiem. Kolory stosujemy dwa – czerwony i zielony. Czerwony jest zawsze takim wykrzyknikiem i tak chyba kojarzy się nam już od dziecka. Taki sygnał ostrzegawczy. Kiedy poznaliśmy Lean, to zauważyliśmy, że wcześniej wypracowaliśmy samodzielnie wiele podobnych sposobów działania, nie znając tej metody zarządzania.

KB: Czy zatem teraz, kiedy pan poznał te techniki, są jakieś inspiracje, aby stosować je w przyszłości?

Łukasz Kruczek: Tak, na pewno. Dużo mi dało, gdy miałem okazję widzieć, jak działa Lean w praktyce, w Polfie w Pabianicach oraz podczas wizyty w DB Schenker. Widać było różnice w działaniu i sposób, w jaki pracownicy rozwiązują problemy oraz sprawdzają samodzielnie czy idą zgodnie z planem, czy są nad czy pod kreską. Przede wszystkim było to widać w Polfie, gdzie procesy szybciej przebiegają. Tam było widać od razu, jak pracownicy przywiązują do tego wagę i jak szybko są wprowadzane korekty. Przede wszystkim, u liderów zespołów było widać, że oni faktycznie wierzą w to, co robią – a to jest istotne.

KB: To, że kadra skoczków posiada taki system ciągłego doskonalenia, tożsamy z metodami stosowanymi w Lean, to jest właśnie cecha dojrzałych zespołów. W firmach często nie udaje się tego osiągnąć. Czy w kadrze była jakaś droga, która pozwoliła na wypracowanie tych metod?

Łukasz Kruczek: Myślę, że wpłynęła na to poprawa komunikacji. Dla nas ułatwieniem jest także to, że jest nas mało. W sumie dwanaście osób, licząc wszystkich, zarządzających i tych pracujących – mówię o sztabie i zawodnikach. Jeżeli są jacyś oponenci, to jest czas, aby z nimi porozmawiać i wprowadzić wszystko w życie. Gdy mamy kilkuset pracowników, jest to z pewnością trudniejsze. Natomiast powtórzę, jest to takie zdroworozsądkowe myślenie. Jest to po prostu słuszna i przede wszystkim także oszczędna droga do tego, by osiągnąć sukces.

KB: Lean jest również kojarzony właśnie z oszczędnościami poprzez identyfikację i eliminację siedmiu marnotrawstw.

Łukasz Kruczek: To jest także związane z miejscem pracy, z organizacją miejsca treningowego, nawet mieliśmy ostatnio okazję przygotowywać nowe auto i także od razu zostało przygotowane w taki sposób, aby nie było zbędnego przekładania, aby często potrzebne rzeczy były łatwo dostępne. Ale znów, z Leanem nie miało to nic wspólnego, ale to jest Lean.



KB: Chciałbym zapytać o rolę przywódcy. Aby pociągnąć zespół do pracy, aby zmotywować jego członków, potrzebny jest lider. Panu to się udaje i przekłada się to na dobre wyniki kadry skoczków. Jak pan określi rolę lidera i jego cechy?

Łukasz Kruczek: Lider musi pracować tak samo jak pozostali. W dzisiejszym sporcie już odchodzi się od schematu, w którym trener jest tylko kimś, kto jedynie rozdziela funkcje i nadzoruje. Musi zejść też do poziomu pozostałych, być cały czas blisko przy zawodniku. My zauważyliśmy, że jeśli zawodnikowi zleci się trening indywidualny i pozostawi go bez odpowiedniej opieki, wtedy zawodnik zaczyna tracić na jakości i w związku z tym posuwa się po równi pochyłej, spadając z poziomu, który dotychczas prezentował. Natomiast posiadanie przez zawodnika kontroli, daje mu nadzór nad tym jak on to robi, sprawdzenie czy jest w odpowiednich ramach technicznych, a z drugiej strony podczas tego treningu ma cały czas możliwość komunikowania się z trenerem i rozwijania innych elementów. Czasami podczas treningu nie związanym koniecznie z samymi skokami, wpadnie pomysł dotyczący skoków i mamy od razu możliwość omówienia i skrócenia czasu jego wdrożenia.

KB: Jakie błędy może popełnić lider w prowadzeniu zespołu?

Łukasz Kruczek: Człowiek w połowie ma dobre pomysły, które sprawdzą się w pracy, a połowę z nich jest złych. Najczęściej na tych złych się nie skupiamy i widzimy w sobie tylko te dobre. Jednak jesteśmy omylni i możemy coś pominąć i nie dostrzec. Dlatego, aby tego uniknąć, jest nas w zespole więcej i moi asystenci też pełnią rolę swego rodzaju liderów. Mamy również taki system, w którym nawzajem się nadzorujemy. Jeśli ja popełniam błąd, a widzi to mój asystent, to ma on obowiązek zwrócić mi uwagę, aby nie było sytuacji, że wszyscy widzą, że coś robimy błędnie, ale pójdziemy tam, bo może się uda. Musimy od razu zawrócić na właściwą drogę, żeby iść w dobrym kierunku. To jest w zasadzie takie trenowanie siebie nawzajem. W sporcie jeden z aspektów jest liderom także bardziej przyjazny. Podczas, gdy mówi się, że w firmach niewielka część pracowników (13 procent wg. badań Instytutu Gallupa) utożsamia się z celem, to w sporcie będzie to 80%.

KB: Jak motywować, jeśli założone cele nie są osiągane?

Łukasz Kruczek: Musimy zdiagnozować, dlaczego te cele nie są osiągane. Samym wrzaskiem i przykręcaniem śruby wiele nie zdziałamy. Nikt tutaj nikogo nie posądza o złą wolę. Czasami zawodnik bardzo chce osiągnąć cel, chce się poprawić, chce coś usprawnić, ale mu to po prostu nie wychodzi. I tu rolą lidera i sztabu jest zdiagnozowanie problemu w taki sposób, aby rozwiązać go w zarodku, a to od razu spowoduje tzw. efekt kuli śniegowej - wszystkie inne problemy zostaną po drodze wygaszone i w efekcie mamy znowu dobrego zawodnika. Jednak, aby to osiągnąć, nie wystarczy jedynie stwierdzić, że jest problem, bo on jest widoczny i zawodnik też o nim wie. Aby skutecznie można było przeciwdziałać, potrzebne jest znalezienie źródła problemu.