Wywiad: prof. Daniel Jones - Lean w budownictwie też świetnie działa

Krzysztof Bednarz: 25 lat temu została wydana książka, której jest pan współautorem „Maszyna, która zmieniła świat”. Czy po tych 25 latach zmienił pan myślenie o Lean?

Daniel Jones: Z całą pewnością wiele nauczyłem się od początku. Zobaczyliśmy działanie Leanu, zobaczyliśmy rezultaty Leanu w automotive, wtedy 25 lat temu. Od tego czasu spędziłem moje życie zabierając Lean do innych branż – lotnictwa, budownictwa, sprzedaży, finansów, służby zdrowia. Za każdym razem uczyłem się czegoś w innej branży - patrzenia na pytania i problemy z innych perspektyw. Nauczyłem się niezwykle dużo. To nie zmieniło fundamentalnych elementów, które zauważyliśmy na początku. Ta nauka pozwoliła nam nie tylko na zrozumienie metod, ale też pomocy w podjęciu ich usprawnienia przez innych ludzi.

KB: Co jest tym fundamentem?

Daniel Jones: Fundamentalną zmianą jest to, że menadżerowie kiedyś byli ekspertami decydującymi, co powinno być zrobione w miejscu pracy. Załoga nie była wciągnięta w proces poprawy – osiemdziesiąt procent załogi nie uczestniczyło w procesie poprawy i usprawnień. Lean mówi, że to marnotrawstwo – marnotrawienie talentu i strata zaangażowania, marnotrawienie zasobów ludzkich. Lean mówi, że byłoby lepiej, gdy zaangażujemy każdego w firmie. Sto procent załogi poprawia działanie firmy i uczy się jak razem pracować bardziej efektywnie. Więc Lean mówi, że wartość za którą konsument płaci , jest rezultatem zestawu różnych działań podejmowanych przez różnych ludzi i różne działy, które muszą współpracować, aby tę wartość dla klienta zrealizować.

Nikt samodzielnie nie jest odpowiedzialny za cały efekt, każda osoba jest odpowiedzialna za cząstkę i poprzez usprawnianie naszej pracy, poprawiamy także wspólne działanie i jesteśmy w stanie kolosalnie obniżyć czas dostarczenia gotowego produktu, ilość marnotrawstw i niepotrzebnych kosztów, a dzięki temu możemy lepiej obsłużyć naszego klienta. Czyli fundamentem jest skupienie na kliencie, współpraca w całym strumieniu wartości oraz usprawnianie jego działania przez każdego, a nie przez jednego menedżera - eksperta.



KB: Kiedy mówimy o strumieniu wartości, pojawiają się kwestie związane z przepływem i czynnościami dodającymi wartość. Pan w swojej prelekcji określił strumień wartości, jako suma możliwości wszystkich ludzi w strumieniu.

Daniel Jones: Oczywiście jest sprzęt, który posiadasz i możliwości sprzętu osadzonego w procesie, ale tak w rzeczywistości chodzi o możliwości ludzi, którzy pracują w tym procesie i którzy nim zarządzają, a w szczególności reagują na problemy, które się w nim pojawiają. Oczywiście można  zorganizować procesy w izolacji od siebie, z dużymi buforami oraz kolejkami pomiędzy nimi i wtedy pojawiające się tam codzienne problemy nie mają właściwie znaczenia. Jednak stosując Lean pozbywamy się tego wszystkiego – całego marnotrawstwa, więc wszystko jest od siebie bardziej zależne. Dlatego im większą mamy możliwość szybkiej odpowiedzi na problem i wrócenie z powrotem na „dobry tor, tym bardziej potrafimy zorganizować ciasny, skompresowany, zsynchronizowany strumień wartości.

Strumień wartości w moim postrzeganiu jest to jest cały zestaw kroków, od surowego materiału, do finalnego produktu. To nie tylko po prostu produkcja, technika, łańcuch dostaw, czy dystrybucja – strumień wartości, to wszystkie te elementy razem. I organizacje mają ciężki czas, żeby zobaczyć ten horyzontalny przepływ pracy. Jedyne co widzą, to te podziały na produkcję, technikę, itd. Więc musimy znaleźć drogę, aby uwidocznić strumienie wartości i dać komuś odpowiedzialność, aby artykułował potrzeby tego strumienia i zarządzał nim. I to jest właśnie Lean – uwidocznić strumienie przepływu wartości w naszych firmach.

KB: Wykonał pan również badanie działania branży budowlanej. W Polsce ludzie często żartują, że budowa to miejsce, w którym dziewięciu pracowników patrzy w dziurę, a jeden coś w niej robi. Czy posiada pan przykłady zastosowania Lean w branży budowlanej, np. w budowie dróg?

Daniel Jones: Tak, możemy znaleźć obecnie bardzo dobre przykłady zastosowania Lean w budownictwie – budynki, lotniska, szpitale, hotele… duże projekty. Są także dobre przykłady w budowie dróg, organizacji zespołów, w taki sposób, że odpowiedni zespół znajduje się w odpowiednim czasie i z odpowiednim sprzętem, by prawidłowo wykonać pracę. W budownictwie ludzie często czekają i krążą wokół, bo ktoś wykonał coś niepoprawnie lub sprzęt nie został dostarczony, albo też prace zostały opóźnione. To jest notoryczna trudność w pracy na budowie. Ale mamy duże sukcesy, szczególnie w przypadku, gdy wykonywane są te same, powtarzalne czynności. Tak jest przecież w przypadku budowy dróg, czy szpitali. Kładziemy nacisk na poprawę planowania, wykonywania półfabrykatów i dostarczania w systemie Just In Time. Wtedy pracownicy mają optymalnie rozłożone obowiązki i praca na budowie skraca się znacząco, jak również w dużym stopniu zmniejsza się konieczność poprawek co także skraca czas projektów.



KB: Czy są jakieś konkretne przykłady z Europy lub Stanów Zjednoczonych?

Daniel Jones: Dobrym przykładem może być budowa nowego terminalu lotniska Heatrow. To był pierwszy tak duży projekt w Wielkiej Brytanii, który został ukończony na czas i zmieścił się w zaplanowanym budżecie. Tak samo budowa przylotniskowej stacji kolejowej i metra – Terminal 5. Kolejnym przykładem jest wioska olimpijska w Londynie – jej budowa była tańsza niż pierwotnie założono i skończona przed czasem. To jest niezwykłe, że cały proces budowy był inspirowany Leanem. Osobiście nie byłem zaangażowany w ten projekt w jakiś znaczący sposób, ale pomagałem zespołowi zrozumieć zastosowanie Leanu w budownictwie. Teraz podobnie budowane są podziemne stacje w Londynie, więc te lekcje są kontynuowane.

KB: W swojej prezentacji podkreślił pan też wpływ Leanu na społeczeństwa. To kwestia przyszłości, czy możemy dostrzec to już dziś?

Daniel Jones: Lean ma wpływ na działanie przedsiębiorstw, a obecnie także na sektor publiczny poprzez nowe spojrzenie urzędów na dostarczanie usług, więc ma to też swoje społeczne konsekwencje, które w mojej opinii będą mocniej widoczne w przyszłości. Ponieważ, budżety publiczne i podatki nie mogą już rosnąć, natomiast potrzeby i oczekiwania społeczeństw stale rosną. Stąd sektor publiczny musi uczyć się, jak być bardziej efektywny przy ograniczonych zasobach i Lean może w tym pomóc. Musimy też zwrócić uwagę na znaczenie social media łączących ludzi i miasta, pozwalających na wspólne, nowe aktywności, które ponownie Lean może pomóc efektywnie organizować. To jest przyszłość, ale już dziś ten wpływ się rozpoczyna.

KB: Bardziej wydajne strumienie wartości oznaczają potrzebę zatrudniania mniejszej ilości ludzi. To również będzie miało wpływ na nasze życie w przyszłości.

Daniel Jones: Mam dwie odpowiedzi na tę kwestię. Po pierwsze, jeśli zarządzający chcą używać metod Lean tylko po to, by obniżyć koszty, po co ludzie mieliby współpracować, aby sprawić by ich koledzy, albo oni sami byli zbędni. W takim przypadku jest ciężko używać Leanu przez długi czas. Ludzie to bardzo szybko zauważą i to nie jest właściwe używanie Leanu. Prawdziwy Lean, to szukanie sposobów, by dostarczyć więcej wartości, dla większej ilości ludzi. Sprzedawać więcej i rosnąć, posiadając swoją jasną strategię wzrostu. Sądzę, że odpowiednie podejście, to najważniejsza sprawa.

Jednak bez wątpienia przyszłość, nazywana erą cyfrową zmieni sposób naszej pracy, na przykład pracę wielu pracowników biurowych, a może nawet właśnie szczególnie nich. Nie sądzę, że to stanie się tak szybko, jak niektórzy ludzie myślą, ponieważ społeczeństwo musi się przystosować do przejścia z jednego sektora w inny, a na to potrzeba czasu. Sporo mówi się w kontekście cyfrowego świata o zakłóceniach i przesunięciach. To z pewnością będzie miało miejsce, ale znowu jest to społeczny proces i wymagający pomocy ludziom, aby mieli zdolność przejścia do nowego rodzaju pracy, w nowym sektorze. Lean może pomóc i wnieść spostrzeżenia w ustalenie tych procesów.

Inną sprawą, która jest istotna, jeśli mówimy o Leanie, to jeśli zamierzasz wzbudzić zaangażowanie ludzi w działania Lean, to zmienia również znaczenie wykonywanej przez nich pracy. Jeśli po prostu potraktujesz ludzi jak maszyny, to nie będzie działać, ludzie szybko to zobaczą i wszystko upadnie.



KB: Ostatnie pytanie, które staram się zadać każdej z tak doświadczonych osób zajmujących się Leanem. Co poradziłby pan profesor tym, których program Lean nie udał się i ich działania się zatraciły. Jak zacząć drugi raz?

Daniel Jones: To oczywiście nie jest proste, ponieważ ludzie pamiętają wpadkę. Powodem, dla którego jednak taka firma powinna spróbować ponownie pracę z Lean jest to, że ich konkurencja może również stosować techniki Lean. Aby dotrzymać im tempa, musimy także to zrobić. Sądzę, że w takiej sytuacji dobrym pomysłem jest wzięcie załogi do firmy, w której z sukcesem udało się wprowadzić Lean. Zabrać kluczowych ludzi z obszaru produkcji oraz zarządzających, aby zobaczyli co jest możliwe i podjąć naukę, dlaczego nie udało się poprzednim razem. A także spróbować wzbudzić entuzjazm związany z nowym startem. Wzięcie ludzi na halę produkcyjną innego zakładu może do tego się przyczynić. Pracownicy bardzo szybko zobaczą, co jest kłamstwem, a co rzeczywiście działa. Jeśli będą mogli porozmawiać z tamtymi ludźmi i jeśli poczują, jak Lean może im pomóc w ich pracy, będą tego chcieli. Naprawa obecnego stanu jest możliwa. Być może będzie przy tym potrzebna zmiana niektórych ludzi z najwyższej kadry zarządzającej – tych, którzy byli przyczyną do upadku wdrożenia. Szkoda, że coś takiego miało miejsce, ale oczywiście, ponowna praca z Lean jest możliwa.