Lean w biurze: jak nie zaczynać? - wywiad z Drew Locherem

Krzysztof Bednarz: Lean i biuro - wiele przedsiębiorstw stosuje już w swoich biurach zasady Lean, ale nadal jeszcze można spotkać takie, z których słyszymy głosy "My nie jesteśmy produkcją seryjną". Czym wg pana różni się Lean Production od Lean Office?

Drew Locher: Ludzie szukają zawsze wymówek, by się nie zmieniać i właściwie z tego wynikają te komentarze. Podstawową różnicą jest to, że w biurowym środowisku jest dużo większa zmienność, występuje duża niepewność co do liczby i wielkość zleceń - charakter pracy w biurze jest po prostu inny, itp. Jednak wgłębiając się w te procesy, odkrywamy, że zmienność jest właśnie wynikiem braku wykorzystania koncepcji Lean, jak np. pracy standaryzowanej, która redukuje zmienność. Posiadanie mechanizmów planowania jakie mamy w "pull", używając terminologii Lean - które kontrolują przepływ, sprawia, że żądania są w większej mierze przewidywalne. Kiedy ludzie mówią mi, że ich firma jest inna, ja mówię - "Jak to? Wszystko się różni. O co dokładniej chodzi? Każda praca się różni, zlecenia się różnią, ludzie się różnią…” Odpowiadam: "Właściwie podajesz argumenty za wdrożeniem Lean", bo Lean niweluje zmienność, oczywiście nie w całkowitym stopniu, ale jednak w dużym zakresie tak.

Sporo firm swoją przygodę z Lean zaczyna od 5S. Pan mówi, nie zaczynaj Lean Office w swoim biurze od 5S. Dlaczego? I jak w takim razie sugeruje Pan zacząć?

Po pierwsze nigdy, nigdy nie zaczynajmy z podejściem kopiowania Lean. To, że robimy tak w produkcji, nie znaczy że musimy w biurach i usługach. To, co powinno definiować podejście do zastosowania Lean, to sprawdzenie, jakie są potrzeby obszaru lub też całej firmy oraz problemów jakie w nich występują. Czasami owszem, choć niezbyt często, 5S może pomóc w rozwiązaniu tych problemów. Nie wdrażamy narzędzi Lean by je po prostu wdrożyć, używamy ich, by rozwiązywać problemy. Należy zacząć od wdrożenia koncepcji, które pozwolą ludziom rozwiązywać problemy, pomogą w wykonywaniu lepszej pracy i 5S tu nie pomoże. Nie wdrażajmy go tylko dlatego, że widzieliśmy takie rozwiązanie na produkcji.

Jedną z ważnych podstaw jest zarządzanie wizualne. Jednak nie chodzi tu tylko o wizualizację wyników, ale używania go w biurach w procesie.

Zarządzanie wizualne jest bardzo głębokim tematem, a ludzie w firmach patrzą i mówią: "Coś tam kreśli po tablicy". Ja zadaję siedem pytań związanych z Visual Management, a odpowiedzi na te pytania wyznaczają wszechstronny system zarządzania wizualnego. To nie jest tylko patrzenie na KPI, ponieważ one mówią nam tylko gdzie byłeś miesiąc temu, tydzień temu, może wczoraj. To ograniczone wartości. To, czego potrzebujemy, to zobaczyć czy nasze wysiłki przynoszą poprawę. Potrzebujemy technik wizualnych pomagających nam tu i teraz, zarządzać naszą pracą, godzina po godzinie. To prawdziwa korzyść z jego stosowania.

Więc, jeśli wszystko co robimy w tym temacie, to pokazanie współczynników KPI, ludzie będę stawiali opór i zyskamy bardzo ograniczone korzyści. Ale jeśli stworzymy system, który pozwala zarządzać codziennie, godzina po godzinie i pomagać ludziom, wtedy będą otwarci na zarządzanie wizualne i będą go stosować więcej i więcej... Nie każda firma, ale wiele organizacji już tak, wprowadza wizję, misję, których rezultatem jest prowadzenie procesu Hoshin Kanri dla organizacji. To powinno być częścią zarządzania wizualnego, ale w rzeczywistości te dwa komponenty zastosowane osobno, dadzą ograniczone efekty. To, co da duże korzyści, to umiejętne połączenie narzędzi wizualnych wbudowanych w proces i zewnętrznych wizualizacji, tak by zarządzanie wizualne pomagało pracownikom wykonywać swoją pracę. Możemy wystartować od prawdziwych narzędzi wizualnych w procesie, by ludzie zobaczyli korzyści z ich stosowania, a dopiero później dodawać matryce kontrolujące, wizualizacje wyniku, czy kierunku firmy.




W usługach przeszkodą jest to, że procesy i nasza praca są ukryte w komputerach. Jak Lean może nam tu pomóc?

To odnosi się do tego, jak zarządzam swoją pracą. Po pierwsze muszę ją widzieć. Możemy robić to na kilka sposobów. Możemy po prostu poprosić ludzi o używanie narzędzi wizualnych, które pokazują jak dużo zadań jest jeszcze w kolejce. Być może w tym środowisku zdarzy się również tak, że ludzie nie będą chętni, by uwidaczniać informację o tym co robią, bo może to być np. prywatny e-mail. Musimy więc odpowiednio komunikować się z nimi.

Czasem słyszymy, że aby uwidocznić informacje, trzeba byłoby stworzyć jakieś narzędzie informatyczne. Ale mówię wtedy, dlaczego po prostu by nie pokazać niektórych informacji, takich jak: kolejka oczekujących zadań, jak dużo jest pracy w trakcie, jakie są problemy. Czemu po prostu nie zapytamy pracowników? Bardzo często, jest to wszystko czego potrzebujemy. Jeśli pokonamy przeszkody, wtedy ludzie czują się bezpieczni ujawniając te informacje.

Musimy być pewni, że odpowiadamy ludziom w odpowiedni sposób. Jeśli mamy dużo pracy z oczekującymi zadaniami, więcej niż chcielibyśmy, decydująca jest tu postawa menadżera i to jak komunikuje się z ludźmi. Jak zarządza zadaniami - może jakieś zadanie trzeba odrzucić, może przekazać komuś innemu, może dać pomoc. Jeśli ludzie widzą korzyści, dobre decyzje i wynikające korzyści z zastosowania narzędzi wizualnych, to będą nas wspierać, a techniki wizualne sprawią, że niewidoczna praca staje się widoczna.

Innym podejściem, jest zastosowanie systemów elektronicznych, obrazujących przepływ pracy. Ale często, używając ich - na przykład w call center - mimo, że system daje mnóstwo danych, widzi je tylko menadżer. I wtedy mówimy: „Ujawnijmy je i zacznijmy uczyć się jako grupa, bazując na tych informacjach”.




Innym problemem w biurach jest wielozadaniowość - maile, planowe obowiązki, konsultacje, pytania. Nie jest to gładki proces, tylko szarpany różnego rodzaju zadaniami. Czy i w tym przypadku Lean może pomóc?

Zakłócenia różnego rodzaju, to kolejny argument, który ludzie przedstawiają mówiąc, że u nich Lean nie będzie działał, bo jest od nich wymagany multitasking – muszą pracować na wielu zadaniach jednocześnie. Tutaj jest kilka rzeczy - czasem ludzie pozwalają, by pojawiały się zakłócenia, przez wielozadaniowość – np. sprawdzają maila zbyt często, np. kiedy wprowadzają zlecenie i przychodzi nowa wiadomość, przerywają swoje zadanie i od razu ją odczytują. Czasami te zakłócenia stanowią 60% czasu naszej pracy.

Tu pojawia się pytanie o standardy, czy wiemy, w jakim punkcie zadania jesteśmy w danym momencie. Z pomocą przychodzą narzędzia wizualne. To, co mocno pomaga, to zrobienie planu dla każdego procesu i ról poszczególnych jednostek w tym procesie. Wtedy możemy planować czas, który jest przeznaczony na dany projekt, minimalizując mentalne przezbrojenia i czynniki, które zakłócają wykonanie poszczególnych jego części. Pracownicy bardzo lubią to podejście, bo ono daje im kontrolę, czują się znacznie lepiej, niż w środowisku, w którym nie mają kontroli.

I mam jeszcze na koniec pytanie, które zadaję właściwie za każdym razem, gdy przeprowadzam wywiad. Jeżeli firma podjęła działania Lean, ale w pewnym momencie legły one w gruzach. Jak może wystartować ponownie?

Sądzę, że po pierwsze powinniśmy się zastanowić, dlaczego te działania upadły za pierwszym razem. Według moich obserwacji, bardzo częstym zjawiskiem jest to, że lider, który wprowadzał je, opuścił  firmę lub został przeniesiony do innego obszaru. Pojawia się więc pytanie, dlaczego pozostali menadżerowie, których mamy w organizacji, nie pociągnęli tych działań dalej? Musimy zrozumieć dlaczego. Może nigdy nie byli w tym kierunku przeszkoleni, zaangażowani, nigdy nie wierzyli w działanie Lean. Powinniśmy dojść do przyczyny źródłowej i dowiedzieć się, co się stało.

Widziałem wiele takich firm i zanim zaczęliśmy się zastanawiać, co teraz zrobić - zastanawialiśmy się, co się właściwie stało, aby nie powtórzyć tych samych błędów, które zostały popełnione w przeszłości. Ucz się z przeszłości, a następnie idź do przodu. Może stosowaliśmy taktyczne podejście, a nie prawidłowe podejście. Może rozpoczęliśmy od działań 5S w biurze i doprowadziliśmy wszystkich tym do szału, a oni zamiast wkurzyć się na 5S, wkurzyli się na cały Lean i nie chcieli stosować już kolejnych rozwiązań. Widziałem taki przypadek. Nie róbmy więc ponownie takiego błędu.

Być może nie było odpowiedniego przywództwa. Było zbyt radykalnie, wymagania się ciągle zmieniały, również należy to sprawdzić. Rzecz jasna, nie znam specyfiki sytuacji z tego pytania, ale myślę, że patrząc ogólnie, powinniśmy się cofnąć w czasie i przemyśleć. Jeśli organizacja podzieli się z tym ze wszystkimi, zakomunikuje: "Tak, próbowaliśmy już raz i wiemy, że to nie zadziałało. Ustalmy poprzez naszą dyskusję, dlaczego to nie działało i co musimy zrobić, by nie stało się tak ponownie.” Gdy następnie poprosimy ludzi, by popatrzyli na to jak na nową szansę, to tak zrobią, jeśli to wcześniej dobrze przemyślimy.

Drew Locher - autor czterech książek o tematyce ciągłego doskonalenia, w tym bestsellera przetłumaczonego także na język polski "Lean w biurze i usługach". Począwszy od 1986 roku związany z projektami doskonalącymi, wpierw za sprawą General Electric, a następnie jako doradca firm i instytucji. Członek Lean Enterprise Institute, ThedaCare Center for Healthcare Value. Jest założycielem Change Management Associates oraz instruktorem programów Toyota Kata i Lean Leadership na Uniwersytecie Michigan.