Kultura Lean w PKP Intercity

Zasiadając w zarządzie PKP Intercity, jako szef pionu operacyjnego, o realizowanych przez tę spółkę zadaniach mówił pan w kategorii misji. Co miał pan na myśli?
Nadal mówię o misji, choć w zarządzie PKP Intercity już zakończonej. Tak właśnie traktowałem przejście do państwowej spółki,  z doświadczeniem w prywatnym i międzynarodowym biznesie.

Dlaczego?

Ponieważ doskonale wiedziałem, jak przeregulowana przepisami i mało podatna na zaplanowane przeze mnie zmiany, jest kolej. Mimo skróconej kadencji — w ciągu zaledwie osiemnastu miesięcy — udało się zrealizować sporo projektów, a niewątpliwie jedną z najważniejszych inicjatyw było wejście PKP Intercity na ścieżkę doskonałości operacyjnej.

W jaki sposób?

Wykorzystując doświadczenia zdobyte w DB po raz pierwszy w tak dużej kolejowej organizacji rozpoczęliśmy wprowadzanie kultury lean.

To jedno z ciekawszych wątków dotyczących transformacji przedsiębiorstw: rzadko kończą się sukcesem, organizacje często popełniają błędy na pozór drobne, lecz faktycznie fundamentalne.

Kluczowe w transformacji w kierunku lean, budowaniu kultury „szczupłej” organizacji, jest postawienie sobie kilku kluczowych pytań. Od tego — oraz poszukiwania odpowiedzi na nie — zależy wszystko.

Po pierwsze, dlaczego organizację absorbują ciągle te same pytania? - bo starają się szybko gasić pożar, nie analizując przyczyn źródłowych. W efekcie, nigdy nie udaje się ich rozpoznać i trwale wyeliminować. Sięgając po język lean, możemy mówić o marnotrawstwach jako źródle problemu i doraźnych rozwiązaniach, które przeważnie firmy stosują. W tym kontekście ciekawe wydaje się pytanie, dlaczego firmy tak postępują.

Dlaczego?

Z reguły nie mają czasu na wnikliwe analizy — a przynajmniej, tak sądzi zdecydowana większość menedżerów i liderów. Lepiej szybko „ugasić pożar” a jak to zrobić niech pozostanie decyzją przełożonego. Pracownicy w takich warunkach nie potrafią albo nie chcą samodzielnie rozwiązywać problemów. Nie można ich za to obwiniać. Brak odpowiedniej jakości faktów i liczb na podstawie których można wysnuć prawidłowe wnioski jak i kultury samodzielnego rozwiazywania problemów przekłada się adekwatną postawę.

Jakie jeszcze pytania powinna stawiać sobie organizacja nastawiona na transformację w kierunku lean?

Pójdźmy dalej, kaskadując kolejne pytania.
Dlaczego firma nie poświęca czasu na wnikliwe analizy problemu i poszukiwanie przyczyn? - ponieważ nie posiada danych — liczb i faktów — odpowiedniej jakości, a podlegli menedżerom pracownicy często dostarczają im sprzecznych opinii.

Dlaczego liderzy nie mają dostępu do tych danych? –bo obowiązujące w firmie procesy wyglądają dobrze, tylko że na papierze. W rzeczywistości, nie są mierzone, co jest kluczowe z punktu widzenia lean. Każdy z pracowników realizuje proces w specyficzny sposób, wygodny albo indywidualnie wypracowany. Brak jest spójności, choć teoretycznie wszystko jest jednakowo zaprojektowane.

Dlaczego tak się dzieje?

Odpowiedź jest dość oczywista, choć praktyka wskazuje, że rzadko liderzy dochodzą do takiego wniosku. Prawdopodobnie nie docierają w ogóle do tego miejsca, kiedy należy postawić sobie takie pytania. Odpowiedź ta brzmi: organizacja nie posiada profesjonalnego, opartego na standardach, procesu rozwiązywania problemów. Mam na myśli narzędzia, które pozwoliłyby całej organizacji stawiać czoła wyzwaniom w ujednolicony i zrozumiały dla wszystkich sposób.

Wspomniał pan, że nie można dziwić się niewłaściwym postawom pracowników, kiedy kultura organizacji w praktyce nie istnieje…

Jeśli organizacja faktycznie chce dokonać transformacji, takiej faktycznej „rewolucji kulturalnej”, musi być naprawdę zdeterminowana. Wymaga to poświęcenia i zaangażowania najwyższego kierownictwa. Dalszy krok to dobra wewnętrzna komunikacja. Ale lider jest zawsze punktem odniesienia, powinien być źródłem inspiracji dla innych. To w końcu zarząd kreśli wizję i misję firmy.

Dziękuję za rozmowę.