Drugi krok podczas wprowadzania Lean ma szczególne znaczenie - wywiad z Johnem Shookiem

Krzysztof Bednarz: Ludzie często zastanawiają się jak wystartować z Leanem w swoim zakładzie. Wprowadzają na przykład 5S i kontrolują pracowników. Pan napisał książkę o mapowaniu strumienia wartości, która przedstawia proces w całości i pozwala dostrzec jego słabe punkty. Którą drogą powinniśmy pójść rozpoczynając swoją drogę Lean?

John Shook: Rzeczywiście, ludzie często pytają o to jak i gdzie rozpocząć działania Lean. Otóż, nie jest to ważne gdzie, czy na samej górze wśród prezesów, czy wśród operatorów. Nie jest to także sprawa zastosowanych narzędzi – czy to będzie mapa strumienia wartości, czy też 5S. Nie jest więc ważne gdzie i za pomocą czego wystartować, ale w jaki sposób. Powinieneś zadawać pytania i rozwiązywać problemy - co oznacza stosowanie PDCA, zrozumienie problemu  i stosowanie wielu eksperymentów, aby te procesy  usprawnić. I jeśli podczas kolejnych cykli PDCA czegoś się nauczyłeś, to właśnie to jest Lean. Ludzie lubią startować od 5S, wielu również tak im doradza. Jednak zalecam dużą ostrożność. Niezbędne jest sprawdzenie tego czy to konkretne narzędzie odnosi się do rzeczywistych problemów firmy i czy to konkretne narzędzie pozwoli zwiększyć przepływ wartości w procesie. Kluczem jest rozwiązywanie problemów poprzez używanie odpowiednich narzędzi w konkretnej sytuacji firmy.

KB: W Stanach Zjednoczonych Lean jest obecny już 25 lat. Jak ludzie postrzegają te działania? Są zawiedzeni efektami, albo też szukają ciągle nowych dróg do rozwijania ich firm?

John Shook: Niektóre branże  rozwinęły się bardzo mocno postępując w ten sposób - np. przemysł samochodowy, który dzisiaj jest zupełnie w innym miejscu niż 25 lat temu. Wcześniej występowały tu ogromne różnice – zarówno w wymiarze jakości jak i produktywności branży. Dzisiaj już nie ma tak wielkich różnic, ani w jakości, ani w produktywności. Podobną sytuację możemy zaobserwować także w innych branżach, chociażby w przemyśle lotniczym. Różnica między amerykańskimi fabrykami sprzed dwudziestu pięciu lat, a obecnymi jest bardzo duża. Jednak, mimo że procesy zostały znacząco usprawnione, nadal jest bardzo dużo do zrobienia – nawet w przypadku bardzo dobrych fabryk.

Drugą rzeczą jest to, że istnieje tak wiele dróg odkrywania, myślenia „Lean Thinking”. Przykładowo, start-upy mają swój specyficzny zestaw narzędzi, umożliwiający skuteczne wprowadzenie Lean Thinking do tych organizacji, które dopiero zaczynają eksplorować rynek. To samo zauważymy w amerykańskiej i kanadyjskiej służbie zdrowia. Obecnie nie znajdziemy w tym sektorze żadnej liczącej się organizacji, która nie posiadałaby Lean. Podobnie w urzędach i rządzie. Zalety stosowania Lean odkrywane są także w pracy naukowej. Jeśli chcemy wiedzieć, jak ludzie w Stanach Zjednoczonych postrzegają Lean, musimy zwrócić uwagę na wszystkie te gałęzie gospodarki.

KB: Ludzie zainspirowani Lean bardzo często pokazują, że można go zastosować wszędzie, jednak pracownicy z którymi się spotykają, nie wierzą że w ich branży będzie on działać. Co możemy im powiedzieć?

John Shook: Są dwie rzeczy, na które możemy zwrócić uwagę. Po pierwsze istnieje już wiele przykładów działania Lean w bardzo odmiennych od siebie branżach. Na początku może pojawić się sceptyczne nastawienie, ale obrazowe ukazanie przykładów, z różnych dziedzin i regionów całego świata może stanowić dla przedsiębiorców inspirację.

Innym sposobem byłoby niesprzeczanie się w kwestii możliwości użycia Lean, tylko zaangażowanie się w konkretną sytuację firmy i zaangażowanie się w rzeczywiste problemy, z którymi firma się boryka. Podjęcie próby odpowiedzi na pytanie o aktualne wyzwania przedsiębiorstwa, a poprzez to, rozpoczęcie konwersacji. Takie działanie naturalnie przynosi odpowiednie pomysły, kalkulacje, obrazuje konkretną sytuację firmy. Wiele zależy od podejścia wprowadzającego. Zamiast walki na argumenty za i przeciw, pozwólmy pomyśleć pracownikowi o dzisiejszej sytuacji w jego firmie, o tym jakie wyzwania przed nim stoją i jak się nimi zająć. Podczas zwykłej rozmowy, naturalnie pracownicy zaczynają dawać pomysły i wymieniać możliwe środki zapobiegawcze pomagające w istniejącej sytuacji. To właśnie jest przykładem myślenia zgodnego z zasadami Lean. To jest sposób, by poradzić sobie ze wstępnym oporem pracowników.

KB: W jednej z pana wypowiedzi pojawiło się stwierdzenie, że w zakładach Toyoty firma stoi pomiędzy pracownikiem, a menadżerem - jak strażnik, który nie dopuszcza by podwładny był źle traktowany przez swoich przełożonych. Czy może pan przybliżyć działanie tej zasady?

John Shook: Rzeczywiście, nie mówi się o tym zbyt często, a sądzę że jest to ważny element. Myślenie Lean w Toyocie wymaga głębokiego zaangażowania każdej osoby w jej pracę i brania „wysokiej” odpowiedzialności za swoją pracę i codziennego rozwiązywania problemów. Aby rzeczywiście wzbudzić tak głębokie zaangażowanie trzeba odwołać się do najbardziej podstawowych relacji. Myślenie zgodne z Lean oznacza wytworzenie zdrowej relacji pomiędzy pracownikiem, a firmą – tutaj nie chodzi o taką zwykłą relację, ale o prawdziwy szacunek, traktowanie się z godnością, itd. Jeśli ta relacja jest bardzo prosta – polegająca jedynie na „kupowaniu” ośmiu godzin od pracownika i zapełnianiu ich pracą, to jest to jedynie relacja transakcyjna. W ten sposób nie aktywujemy głębokiego zaangażowania pracownika w wykonywaną pracę. Nie uzyskamy zaangażowania - serca i umysłu pracownika, a jedynie jego stopy i dłonie.

Aby tego dokonać, trzeba zastanowić się jaka jest relacja między pojedynczą osobą a firmą. W przypadku Toyoty istnieje skupienie na obserwacji tych zjawisk, na uzmysłowieniu sobie tej sfery, na pracy na rzecz relacji firmy z każdą konkretną osobą. Aby pracownicy chcieli wytężać swój umysł w pracy, musimy przyjrzeć się stosunkom pomiędzy każdym z nich, a nie jedynie zdawaniu się na relację z konkretnym przełożonym. Toyota nie pozwala na budowanie relacji w oparciu o jednego przełożonego i nie pozwala na bylejakość w tej sferze. Nie pozwala na bycie zdanym na tego jednego człowieka, który może mieć stu, tysiąc, bądź dziesięć tysięcy pracowników liczących na jego litość. W przypadku Toyoty dzisiaj, menadżerowie nie są ani zatrudniającymi, ani zwalniającymi. Oni nie mają władzy aby robić jedno czy drugie. W Toyocie nie tak to działa. Tutaj przełożony nie może mnie zatrudnić, zwolnić czy też awansować. Przełożony kieruje pracą, tak by uzyskać jak najlepszy wynik i jest mentorem pomagającym w osiąganiu najlepszych wyników poprzez ich rozwój. To jest fundamentalna różnica, dziękuję za to pytanie.

KB: Na koniec pytanie o problem, który pojawia się w coraz większej ilości przedsiębiorstw, także w Polsce. Są firmy, w których wdrożono pewne narzędzia Lean, ale niestety poniosły porażkę i po pewnym czasie odstąpiono od tych działań. Co pan poleci takim firmom? Jak zacząć jeszcze raz?

John Shook: Może odpowiem w dwóch częściach co zrobić w kwestii nieskutecznego wprowadzania Lean w przedsiębiorstwach. Po pierwsze odwołałbym się do pana pierwszego pytania, jak rozpocząć Lean w zakładzie. Więc, jeśli rozpoczniemy odpowiednio i będziemy kontynuować odpowiednio tę drogę, znacznie zminimalizujemy ryzyko porażki, nawet może wykluczymy jej możliwość. Ciągnąc ten temat istotne jest to, że pierwszy ruch firmy jest de facto wolny, możesz zrobić cokolwiek, jak w szachach. Drugi ruch niestety już nie, ponieważ druga strona odpowiada na nasze zachowania. Więc zaczynając Lean, twoje pierwsze posunięcie jest wolne. Możesz zdecydować się na start w fabryce, biurach, stosując 5S, czy VSM, eliminować marnotrawstwa, możesz zrobić cokolwiek i gdziekolwiek. Ale gdy już wykona się ten ruch, zastana rzeczywistość przynosi odpowiedź na działanie. Innymi słowy pracownicy reagują na nasz ruch i firma musi na niego odpowiedzieć. Teraz nie jest już to dowolny ruch. Jeśli stosujemy PDCA (Plan, Do, Check, Act – koło Deminga), zamiast bezrefleksyjnego przeskakiwania od rozwiązań do rozwiązań, bez sprawdzania odpowiedzi płynącej od ludzi, dostosowujemy kolejne nasze ruchy do obecnej sytuacji zawsze rozumiejąc nowo powstałą sytuację. Zawsze trzeba wejść w konkretną sytuację z namysłem. I to jest pytanie jakie należy sobie zadać powtórnie rozpoczynając działania: Dlaczego poniosłem porażkę poprzednio, co zrobiłem źle? Bo inaczej nie znalazłbym się w tej sytuacji.

Kluczowym pytaniem dla firmy jest to, aby odkryć dlaczego pierwszy start się nie udał, co zrobiono źle, bądź nieadekwatnie do zastanej sytuacji w firmie. Za każdym razem restart jest trudniejszy niż pierwszy start, ponieważ pracownicy pamiętają i mają ograniczone zaufanie. Jeśli zastosujemy PDCA, wtedy każdy kolejny ruch jest dostosowany do odpowiedzi płynącej z miejsca pracy. Musimy być bardzo blisko gemby, co jest szczególnie ważne przy ponownej próbie pracy z Lean. Wykorzystując wszystkie zmysły, musimy starać się dostrzec sygnały płynące wprost z miejsca pracy. Tak, aby istniała wspólna, przejrzysta wizja. Jasny cel - dokąd idziemy i jak to osiągniemy. Musimy skupić się na rozwoju, zrozumieniu prawidłowych relacji z ludźmi i zrozumieniu tego podstawowego myślenia, które odpowiada za utrzymanie działań nie tylko w krótkim, ale i w długim okresie. Musimy rozwinąć umiejętność słuchania, by móc uchwycić co gemba mówi do nas. W każdym przypadku jest to porażka w jednym z tych wymiarów. Dlatego niezbędne będzie zbadanie, co zaniedbano i upewnienie się, że wykonamy to poprawnie następnym razem.



John Shook, prezes Lean Enterprise Institute. Autor m.in. książek pokazujących istotę stosowania Mapy Strumienia Wartości ("Naucz się widzieć") oraz raportu A3 ("Zarządzać znaczy uczyć"). Przez 10 lat pracował w Toyocie, na stanowiskach kierowniczych i doradczych, stając się pierwszym Amerykaninem, który objął stanowisko menadżerskie w japońskiej centrali tej firmy. Pomagał przenieść zasady Toyota Production System do zakładów spółki NUMMI w Stanach Zjednoczonych (spółka Toyota-General Motors), a następnie w ramach Centrum Wsparcia Dostawców Toyoty, dostarczał tę wiedzę także firmom współpracującym z Toyotą. Obecnie reprezentując Lean Enterprise Institute propaguje Lean Management wśród przedsiębiorstw na całym świecie.