John Shook o nowej książce na temat rozwiązywania problemów: Jak wykorzystać problemy, by odnieść sukces

W następnych latach światową sławę zyskały System Produkcyjny Toyoty (ang. Toyota Production System, TPS), myślenie w kategoriach Lean (ang. Lean Thinking) i Droga Toyoty (ang. Toyota Way). Przez kolejne dekady liczne osoby całkiem nieźle zrozumiały większość elementów tego systemu, choć praktyczne narzędzia zastosowania jego elementów w różnych rzeczywistych warunkach dla wielu pozostały nieuchwytne.

„Kultura” jest słowem, którym w organizacji często nazywa się wszystko to, czego nie da się określić ilościowo ani łatwo wyjaśnić w kategoriach czysto technicznych. Ale użycie tak ważnego terminu, jak „kultura” niczego nie rozwiąże, jeśli nie będziemy w stanie rozłożyć go na konkretne, możliwe do zastosowania pojęcia. Aby zbudować silną kulturę organizacyjną, najważniejsze jest właściwe wykorzystanie tych wszystkich elementów, które Nate nadzorował w NUMMI: metod pracy Toyoty, zasobów ludzkich i stosunków pracowniczych (w NUMMI działały związki zawodowe).

Zrozumienie kluczowej roli HR

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. Human Resources Management, HRM), w tym stosunki pracownicze, często uważa się za uciążliwy obowiązek, zajęcie dla ludzi, którzy nie potrafią robić nic ważniejszego, albo za tajemniczy worek, do którego wrzuca się niepotrzebnie skomplikowane i niejasne zasady oraz procedury. W Toyocie wygląda to całkiem inaczej.

Na szczęście Nate Furuta napisał książkę, dzięki której możesz dowiedzieć się, w jaki sposób on sam i inni członkowie kadry kierowniczej Toyoty prowadzili intensywny proces globalizacji firmy od wczesnych lat 80. ubiegłego wieku do czasów współczesnych. Poznasz tu znane postacie, takie jak Taiichi Ohno i Fujio Cho, oraz mniej znane osoby na stanowiskach kierowniczych, jak Kenzo Tamai, szef działu HR w firmie w latach 80. Wyjaśniając kluczową rolę HR, pan Tamai powiedział mi:
Zasoby ludzkie są tak ważne, że my możemy powiedzieć „nie” nawet samemu dyrektorowi generalnemu firmy. Nasze zasady i sposób myślenia mają fundamentalne znaczenie dla kultury organizacji, dlatego nie powinny być łatwo zmieniane na podstawie bieżących opinii czy życzeń jednej tylko osoby. Potrzeba pięciu lat, aby naprawdę zrozumieć skutki zmiany w podstawowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Jeśli nasze wartości, takie jak poszanowanie każdego pracownika, mają być przestrzegane, musimy być ostrożni w zmienianiu zasad, dopóki nie poznamy ich ewentualnych skutków. Nie zrozum źle: tu nie chodzi o HR. Nie jesteśmy tu po to, by być dobrymi w HR; jesteśmy tu po to, by sprzedawać lepsze samochody większej liczbie osób.

Dla mnie i wielu innych był to przykład myślenia Toyoty. Myślenia głębokiego, przeciwstawnego tradycyjnym poglądom, a leżącego u podstaw każdej decyzji podejmowanej w tej firmie, którego kwintesencja mogłaby brzmieć: aby odnieść sukces, z uśmiechem powitaj problemy.

Rozwijanie potencjału ludzkiego

To nie jest książka o zasadach i procedurach HRM. Zamiast tego znajdziesz tu wnikliwą analizę sposobu, w jaki liderzy wyższego szczebla wcielają w życie głęboką świadomość kwestii dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, rozwijając i realizując strategię firmy przy jednoczesnym rozwoju potencjału ludzkiego. Rola liderów wyższego szczebla nie polega jedynie na kierowaniu firmą, aby osiągnąć cele, lecz na konsekwentnym budowaniu i doskonaleniu zdolności do ich osiągania.

Kluczem jest rozwijanie świadomości, postawy i zdolności oraz praktyka identyfikowania problemów jako sposobu na postęp w realizowaniu celów, co osiąga się przez wytrwałe mierzenie się z poszczególnymi problemami w miarę ich występowania. Proces ten staje się samoistną pętlą organizacji, która pozwala jednocześnie rozwiązywać problemy i rozwijać zarówno umiejętności w tym zakresie, jak i samych pracowników. Pętla pcha organizację w kierunku realizacji jej zasadniczego celu, jednocześnie rozwijając zdolność rozwijania umiejętności ludzi.

To nie jest małe osiągnięcie czy mała aspiracja. Wymaga „rewolucji świadomości”, jak to ujął Ohno, a ta rewolucja w żadnym aspekcie nie jest większa niż w podejściu menedżerów do problemów. Każdy menedżer chce odnieść sukces. Ale czy każdy przyjmuje problemy z uśmiechem i szeroko otwartymi ramionami? Nate przekonuje, że jeśli menedżerowie nauczą się przyjmować problemy za dobrą monetę, to będą w stanie zbudować organizację zdolną do osiągania największych sukcesów.

Tworzenie kultury inspirowanej przez Toyotę

Na spotkaniu, po którym mój szef nazwał Nate’a potworem, Nate okazał się może nie potworem, ale człowiekiem wyjątkowo silnym. Wygrywał spory dzięki wiedzy połączonej z pasją, wizją i poczuciem głębokiej odpowiedzialności. Używając słowa „potwór” (warto przy tym zauważyć, że posłużył się zjaponizowanym angielskim słowem w samym środku toczącej się po japońsku rozmowy), mój szef miał na myśli to, że Nate w zdecydowany i przekonujący sposób przedstawił drogę, która nie będzie łatwa, ale doprowadzi nas do sukcesu, jeśli podejdziemy do niej z jasną wizją, będziemy konsekwentnie trzymać się naszych wartości i z otwartym umysłem dostosujemy się do nieuchronnych kłopotów i zwrotów akcji, traktując wszelkie problemy jak okazję do uczenia się.

W swojej książce Nate dzieli się – po raz pierwszy w formie drukowanej – swoimi śmiałymi działaniami i poglądami, które przyczyniły się do fenomenalnego sukcesu firmy w budowie kultury Toyoty na całym świecie, od szalonego trójstronnego przedsięwzięcia (z General Motors i związkiem zawodowym United Auto Workers) w Kalifornii przez własny i pozbawiony związków zawodowych zakład w Kentucky aż po złożone środowisko, jakim jest europejski przemysł samochodowy. (Uwaga: w rzeczywistości nie istnieje coś takiego jak „europejski przemysł samochodowy” – prawdziwe wyzwania zaczynają się właśnie w momencie, kiedy sobie to uświadomimy). Na koniec wraca do Stanów Zjednoczonych, by przedstawić przykłady poprawek, zmian i kluczowych innowacji.

W tej książce nie znajdziesz żadnej mapy drogowej. Otrzymasz za to sporo wskazówek i poznasz wiele wnikliwych spostrzeżeń, które pomogą ci w rozwijaniu własnej kultury organizacyjnej, inspirowanej wysiłkami Toyoty w okresie globalizacji firmy. Od siebie życzę powodzenia w pokonywaniu problemów, które choć owszem, przeszkadzają, mogą prowadzić do największych sukcesów twojej organizacji. John Shook jest starszym doradcą Lean Enterprise Institute i prezesem zarządu Lean Global Network. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.