Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć

Artykuł na bazie fragmentów książki.

Isao Yoshino powiedział mi kiedyś, że jedynym sekretem Toyoty jest jej podejście do uczenia się: Toyota i jej ludzie są bardziej cierpliwi – nawet w porównaniu do innych japońskich firm – w nauce, refleksji, dostosowywaniu się oraz podejmowaniu prób dopóty, dopóki nie osiągną zamierzonego celu. Ciągle eksperymentują i przyjmują porażkę oraz złe wiadomości jako potencjalne źródło doskonalenia.

Niemal czterdziestoletnie doświadczenie Yoshino w Toyota Motor Corporation pomaga zrozumieć, w jaki sposób firma ta świadomie rozwinęła kulturę doskonałości, z której słynie obecnie. Kariera Yoshino w Toyocie wiąże się z dwoma kluczowymi wydarzeniami w historii organizacji: uhonorowaniem jej Nagrodą im. Deminga w 1965 roku za działania w dziedzinie sterowania jakością oraz opublikowaniem dokumentu „Droga Toyoty 2001”, który usystematyzował jej filozofię zarządzania w całej firmie. W tym czterdziestoletnim okresie organizacyjnego uczenia się i ciągłego doskonalenia Isao Yoshino zdobył umiejętności przywódcze i odkrył potencjał koncepcji „przewodzić, by się uczyć” czy szerzej „przewodzić, by uczyć siebie i innych”.

Niewielu z nas miało okazję pracować w organizacji, która ceni samorozwój i wciela zasady przywództwa skoncentrowanego na ludziach w sposób tak pełny i autentyczny, jak czyni to Toyota. Taka kultura nie narodziła się przypadkiem – wymagała determinacji oraz zorientowanych na cele decyzji liderów. Yoshino był obecny w tych kluczowych dla Toyoty momentach, gdy kształtował się lepszy sposób przewodzenia i pracy. Być może najważniejsze, że w miarę awansu kontynuował wdrażanie tego, czego nauczył się o przywództwie, tak by rozwijać swoich ludzi na każdym poziomie.

Nie uważa się za eksperta technicznej strony Systemu Produkcyjnego Toyoty. Jest natomiast ekspertem ludzkiej strony kultury Toyoty – zachowań liderów oraz sposobów myślenia charakterystycznych dla Drogi Toyoty. Pomijając ostatnią dekadę zawodowej kariery, pracował głównie na stanowiskach związanych z zapleczem administracyjnym i odegrał w firmie ważną rolę, wspierając oraz nadzorując różne programy rozwojowe oraz operacje zagraniczne. Co więcej, lata jego pracy w Toyocie zbiegły się z krytycznym okresem w historii firmy w ostatnim ćwierćwieczu ubiegłego stulecia. Odegrał kluczową rolę we wspieraniu decyzji najwyższego kierownictwa Toyoty – w późnych latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych – by ukształtować, a następnie rozwijać sposób myślenia i zachowania, które dziś nazywamy przywództwem Lean (ang. Lean Leadership). Pomagał kierować programem Toyoty Kan-Pro, w którego efekcie reedukowano tysiące menedżerów wyższego szczebla w zakresie podstawowych umiejętności zarządzania. Ponadto pełnił wiele funkcji wspierających zagraniczną ekspansję Toyoty oraz implementowanie TPS do miejsc o innej kulturze, jak było to w wypadku New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), spółki joint venture z General Motors, i innych zakładów produkcyjnych w Ameryce Północnej.

Rola lidera

Po raz pierwszy spotkałam Yoshino w 2014 roku. Było to podczas konferencji, na której on i John Shook dzielili się doświadczeniami na temat swojej pracy w roli menedżera i podwładnego. W pamięci utkwiła mi szczególnie jedna rzecz, którą Yoshino powiedział wówczas na temat bycia szefem Johna:

Moim zadaniem jako menedżera było rozwinąć Johna poprzez powierzenie mu misji lub wyznaczenie celu oraz wspierać go w działaniach umożliwiających jego osiągnięcie. Miałem świadomość, że rozwijając Johna, rozwijałem samego siebie.



Jednym stwierdzeniem Yoshino podsumował to, co uważam za sedno przywództwa. Chętnie odwołuję się do ramowego modelu złożonego z trzech zasadniczych elementów, które można zastosować w pracy lidera. Wierzę, że najlepsi liderzy:

1. Ustalają kierunek: rzuć swoim pracownikom wyraźne wyzwanie, postaw cel lub wyznacz zadanie.
2. Wspierają: pomagaj swoim ludziom rozwijać się w roli uczniów i liderów oraz twórz system, który umożliwia im osiągnięcie sukcesu.
3. Doskonalą się: nieustannie rozwijaj się zarówno w roli ucznia, jak i lidera.

ZASADY „DROGI TOYOTY” – FUNDAMENTY KULTURY TOYOTY „Droga Toyoty 2001” precyzuje wartości, metody oraz wiedzę przekazywaną w Toyocie z pokolenia na pokolenie. Zawarte w dokumencie dwa główne filary organizacji – ciągłe doskonalenie oraz szacunek dla ludzi – są wspierane przez pięć podstawowych zasad: Ciągłe doskonalenie Wyzwanie – formułujemy długoterminową wizję, z odwagą i kreatywnością stawiamy czoła wyzwaniom, by spełniać marzenia. Kaizen – nieustannie doskonalimy nasze procesy, zawsze kierując się innowacją i rozwojem. Genchi genbutsu – praktykujemy genchi genbutsu (idź do źródła), by poznać fakty w celu podjęcia właściwej decyzji, zbudowania kompromisu i osiągnięcia celów tak szybko, jak to możliwe. Szacunek dla ludzi Szacunek – szanujemy się i staramy za wszelką cenę zrozumieć innych, tworzymy poczucie odpowiedzialności oraz robimy wszystko, co w naszej mocy, by zbudować środowisko wzajemnego zaufania. Praca zespołowa – pobudzamy rozwój osobisty i zawodowy, dzielimy się możliwościami wzrostu i maksymalizujemy wyniki zarówno jednostki, jak i zespołu.

Splatanie wątku i osnowy

Toyota Motor Corporation wzięła swój początek z założonej w latach dwudziestych XX wieku firmy produkującej krosna dla przemysłu tekstylnego – Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. Założycielem był Sakichi Toyoda znany jako ojciec japońskiej rewolucji przemysłowej. Metafora tkaniny nadała mojej książce strukturę, oddając hołd początkom Toyoty. Ta struktura jest krosnem, na którym splatają się opowieści Yoshino „o uczeniu się przez całe życie”.

Nitki osnowy: to, co znane Nitki osnowy są mocne i stałe. Jako podstawa tkaniny są ustalone od początku i trzymają się nieruchomo, tworząc na krośnie pionowy wzór. Muszą być wystarczająco mocne, aby wytrzymać duże napięcie. Nitki wątku: to, co odkrywane Nitki wątku są miękkie i elastyczne. Mogą być różne lub jednorodne. Mogą być kruche i się łamać, albo być grube i wytrzymałe. Ich kolory mogą się różnić i zmieniać. Na początku nie rzucają się w oczy, ale to właśnie one tworzą wzór tkaniny. Przeciągane nad nitkami osnowy i między nimi, wnoszą swój wkład w materiał i sprawiają, że powstaje wzór, który widzimy. Współzależność między osnową a wątkiem Wzajemne oddziaływanie tych dwóch rodzajów nitek daje bogactwo faktur i wzorów tkanin. W procesie odkrywania, eksperymentowania i tworzenia, metodą prób i błędów, tkacz tworzy wzór. Oryginalny może być zamierzony lub stworzony dzięki temu, co człowiek odkrył w czasie pracy, ale ostateczny produkt jest znany dopiero na końcu.

Tkanie tkaniny świadomego życia: łączenie tego, co znane, z tym, co odkrywane

Podobnie jak w wypadku tkaniny, historia naszego życia i realizowanie celu jest przeplataniem się tego, co znane z tym, co odkrywane. Poruszając się zgodnie z nitkami osnowy, dążąc do realizacji znanego celu, spełnienia marzenia lub urzeczywistnienia zamiaru, do naszej tkaniny włączamy różne nitki wątku, przeplatając je tam i z powrotem. Musimy podejmować działania, by nie przestawać tkać i splatać naszych nitek. Czasami jedna z nich pęka w trakcie pracy, wtedy musimy się zatrzymać, by ją naprawić. Czasami splot staje się luźny i musimy go zacieśnić. Robimy przerwę, dostosowujemy się. Kontynuujemy i się uczymy. Niektóre z wzorów są planowane z dużym wyprzedzeniem, inne powstają przez niespodziewane wydarzenia, a część poznajemy dopiero po spojrzeniu na produkt końcowy. Z tego powodu patrzenie w przeszłość jest tak samo ważne jak spoglądanie w przyszłość. Chociaż mogliśmy ustalić jasny cel lub wizję od samego początku, czasami dopiero patrząc wstecz na swoje decyzje i działania – celowe czy przypadkowe – możemy dostrzec, w jaki sposób powstały wzór i tekstura. Połączone, te dwa rodzaje „nitek” tworzą tkaninę naszego życia.

Po latach rozmów z Yoshino, podczas których pomagałam mu powracać do wcześniejszych doświadczeń, odkrywać je i spoglądać na nie z różnych perspektyw, stało się dla mnie jasne, że dwie silne nitki połączyły się, by utkać gobelin jego życia: nitki osnowy – znane wewnętrzne pragnienie poszerzenia perspektywy i poznania ludzi z wielu kultur oraz nitki wątku – odkryty cel uczenia się, przewodzenia i pomagania innym ludziom w realizacji ich własnych celów. Te dwie nitki, splecione ze sobą, symbolizują cel życia Yoshino.



Osnowa: to, co znane

Stanowiący nitki osnowy wewnętrzny cel Yoshino dał o sobie znać, gdy ten był młodym chłopcem początkowo marzącym o wyjeździe do Stanów Zjednoczonych. Marzenie to spełniło się dzięki wyznaczonym w międzyczasie celom i prowadzącym do ich realizacji zadaniom. Niczym nitki osnowy, marzenie o międzynarodowych doświadczeniach okazało się wewnętrzną motywacją Yoshino – było mocno ugruntowane i pozwoliło przejść wiele prób, wytrzymać wiele niepowodzeń i sprostać wielu wyzwaniom.

Jego głębokie pragnienie kontaktu z ludźmi na całym świecie pozostaje silne do dziś, a sam wspomina:

Kiedy patrzę wstecz na swoje życie, widzę, że moimi nitkami osnowy było silne pragnienie podróży do innych krajów, szczególnie do Stanów Zjednoczonych, pragnienie poznania wielu kultur i ludzi oraz poszerzenia własnej perspektywy. Zaczęło się, gdy byłem małym chłopcem. Młody amerykański żołnierz odwiedził wówczas mój dom i zapytał ojca o drogę. Wywarło to na mnie duże wrażenie. Od tego czasu moje nitki osnowy, tak jak pionowe nitki w materiale kimona, zachowały swoją rolę jako kluczowy aspekt życiowego celu.

Wątek: to, co odkrywane

Odkrywany przez Yoshino cel tworzący wątek – wspieranie i rozwijanie ludzi, aby stali się najlepszą wersją siebie, poprzez uczenie się i przywództwo – stopniowo stawał się dla niego jasny. Łapał różne nitki – jedne grubsze, inne cieńsze, jedne błyszczące, inne matowe – i uczył się splatać je razem poprzez sukcesy i porażki. Choć owe nitki wątku – znane od dawna zasady uczenia się i przewodzenia – w oderwaniu od siebie mogą wyglądać zwyczajnie i pospolicie, to jednak splecione dają bogaty wzór, z którego i my możemy czerpać ważne wskazówki przydatne w życiu i pracy. Własne nitki wątku Yoshino opisuje tymi słowami:

Pragnienie, by wspierać i rozwijać innych ludzi, czyli moje nitki wątku, dało o sobie znać, gdy jako nastolatek uczyłem się angielskiego. Mój nauczyciel zawsze chwalił mnie za zdolności i osobowość, co stanowiło wspaniałą trampolinę do dalszej nauki tego języka.

Kiedy rozpocząłem pracę w Toyocie w połowie lat sześćdziesiątych, szefowie i starsi pracownicy udzielali mi wielu formalnych i nieformalnych rad. Zastanawiałem się, dlaczego byli tak uprzejmi dla nowicjusza jak ja. Później dowiedziałem się, że służyli pomocą, ponieważ zaczynając pracę w Toyocie, sami otrzymali kiedyś wiele cennych rad i wsparcia od przełożonych. Chcieli po prostu przekazać tę znakomitą tradycję. To, co zrobili, nie było niczym szczególnym ani wybitnym, ale sprawiło mi ogromną radość. W duchu postanowiłem, że gdy nadejdzie czas, sam zrobię to samo dla innych ludzi.


Więcej na temat kariery Yoshino oraz o tym, jak być świadomym liderem dowiesz się z książki Katie Anderson Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć.

Liczba stron 354 ISBN 978-83-960343-5-9 Okładka miękka ze skrzydłami

Katie Anderson Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć. Książka zawiera ponadczasowe lekcje dla każdego, kto chce być świadomym liderem skoncentrowanym na ludziach. Dowodzi, jak ważne jest stworzenie łańcucha uczenia się, aby firma mogła stawać się coraz silniejszą organizacją, oraz jak wiele zależy od zbudowania właściwie funkcjonujących procesów pozwalających uzyskać spodziewane rezultaty.