Zarządzanie wizualne powinno prowadzić do kreatywności

Część seminaryjna rozpoczęła się od wystąpienia Arthura Byrne nawiązującego do treści swojej książki „Lean Turnaround”, w której transformację firmy chętnie określa jako rewolucję w przedsiębiorstwie. Jednocześnie wskazywał, że ta rewolucja może być osiągnięta dobrze znanymi narzędziami Lean. Doprowadzenie organizacji do pracy zgodnej z czasem taktu oraz osiągnięcie przepływu jednej sztuki, pracy standaryzowanej i systemu ssącego postawił jako odnośnik do dalszych prac. Tylko jak to zrobić? Jednym z kluczy jest zmiana ludzi – lecz uwaga, nie wymiana na innych, a zmiana ich mentalności. Jak mówił, często nie jest to jednak możliwe bez zmiany struktury organizacyjnej firmy. Ostatecznie więc, zmiana ludzi, wyniknie na skutek rozważnej zmiany struktury przedsiębiorstwa. Arthur Byrne wskazywał także, że niezbędne podczas zmian jest zbudowanie szacunku dla pracy i przełożonych wśród pracowników, poprzez postawę samych przełożonych. Efekty? Jednym z przytoczonych przykładów były przezbrojenia wtryskarek, które dzięki zaangażowaniu załogi zostały zredukowane z czterech godzin do zaledwie kilku minut.

Kolejna prezentacja należała do Jamesa K. Franza, który odnosił się do swoich doświadczeń z pracy w fabrykach Toyoty. Nazwa tej firmy w zestawieniu z tematyką ciągłego doskonalenia zawsze przyciąga uwagę. J.K. Franz sięga jednak na początku prelekcji jeszcze dalej, do starożytności i Arystotelesa, za którym cytował: „Jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem”. Tak też postrzega to, co dzieje się w zakładach Toyoty. Świadome nabywanie nawyków – dobrych praktyk – oraz zainteresowanie osiągnięciem doskonałości operacyjnej, przez pracowników wszystkich szczebli. Prelegent pokazuje silny związek pomiędzy zainteresowaniem, a stawianiem pytań „Dlaczego?”. Nie chodzi tu o znane narzędzie 5xDlaczego, ale o szukanie sensu transformacji. Zadajmy sobie pytanie: „Dlaczego uważam, że potrzebuję transformacji?”, a może: „Dlaczego uważam, że nie potrzebuję transformacji?”. Ciekawe zagadnienia przedstawił także podczas opisu typowych wdrożeń. Poruszył między innymi problem międzywydziałowego kopiowania „kaizenowych” usprawnień i wynikającego z tych praktyk zagrożeń. Jeśli chcemy kopiować, róbmy to w taki sposób, by pracownicy sami wpadli na najlepszy, znany nam już pomysł. Inaczej, ryzykujemy spadkiem motywacji do zgłaszania nowych pomysłów przez pracowników i zwiększeniem ich oporu do zmian.

Trzecim prelegentem pochodzącym z zagranicy był Mike Orzen, który skupił się na wdrożeniu Lean w dziale IT. Na początku swojego wystąpienia stwierdził: „Jeśli IT stanie, stanie także biznes”. Jeśli przyjrzymy się naszej obecnej pracy, okazuje się, że ten cytat mógłby być nagłówkiem opisującym nocny koszmar. Mike Orzen w swojej prelekcji wskazuje na pola poprawy w dziale informatyki. Definiuje też na nowo pojęcie marnotrawstw. W świecie IT będą to dodatkowe procesy, dodatkowe (nie wymagane przez klienta) funkcjonalności opracowywanej aplikacji, jej wady, nadmierna złożoność, praca wykonana częściowo, zamiana zadań, a także oczekiwanie, zbędny ruch i niewykorzystana kreatywność. Nałożenie się kilku z nich w pracy zespołu powoduje blokady i opóźnienia oraz sytuację, w której nikt nie ma na nic czasu – także na wprowadzenie do swojej pracy działań z zakresu Lean. Prelegent wspomina między innymi o priorytetyzacji i o błędach z nią związanych. Stwierdza, że priorytet powinien być jeden, maksymalnie dwa. W sytuacji, kiedy cztery zadania, czy produkty będą postrzegane, jako równie ważne, wszystkie na tym ucierpią.

Wprowadzenie Lean w biurze i usługach było kolejnym tematem, który uzupełniał po części dwa pierwsze wystąpienia. Już w pierwszej prelekcji Arthur Byrne podkreślił, że transformacja Lean, to nie zmiany w sposobie produkcji, ale zmiany na wszystkich szczeblach i we wszystkich działach przedsiębiorstwa. Drew Locher uszczegóławia, jak zrobić to w biurach. Wskazał on na wymówki pracowników pracujących poza produkcją. Te osoby powołują się między innymi na dużą zmienność w ich pracy. Jednak, każdy kto miał do czynienia z produkcją wie, że nawet z pozoru usystematyzowana produkcja cechuje się dużą zmiennością. Co więcej, mówi, że tę zmienność powodujemy sami. Może to być spowodowane m.in. tym, że każdy pracownik te same czynności wykonuje inaczej – warto więc znaleźć sposób najlepszy. Pomocne będą narzędzia Lean, np. zarządzanie wizualne. Jednak Drew Locher zaznacza, że nie powinno ono być sposobem na łatwiejsze karanie pracowników za niewykonanie „normy”. To spowoduje tylko upadek i zniechęcenie. Zarządzanie wizualne powinno prowadzić do kreatywności. Oprócz narzędzi Lean pomagających w pracy biurowej, wymienia także te, które jego zdaniem mają mniejsze znaczenie – jak np 5S, czy supermarkety. Pokazuje jednocześnie, jak zauważyć wspomnianą wcześniej zmienność – sposobem na jej zauważenie jest podjęcie próby standaryzacji pracy w tych obszarach, w których jest to możliwe.

Oprócz gości zagranicznych, organizatorzy zaprosili również przedstawicieli światowych firm działających na terenie naszego kraju, aby przedstawili przykłady realizowanych usprawnień. Pośród nich uwagę zwrócił także wykład Remigiusza Horbala i Krzysztofa Drozda z LEI Polska – instytutu organizującego konferencję. Podczas swojego seminarium wiedzę na temat Lean przekazywali m.in. poprzez scenki tematyczne. Rozpatrując rolę działu doskonalenia w zakładzie, zaznaczyli, że jest to zespół ludzi, który wspiera faktycznie zarząd w osiąganiu ich celów. Przy czym komunikacja powinna być dwustronna, a zarząd oprócz funkcji sprawowania władzy w organizacji, powinien poprzez swoje decyzje stać się zespołem motywującym do działania pozostałych pracowników. Tematykę pracy działu doskonalenia wg Lean poruszyli także przedstawiciele Banku BPH – Daria Samborska oraz Adrian Korbolewski. Rozwiali wątpliwości jednego z uczestników o tym, czy faktycznie opłaca się posiadać w zakładzie komórkę Lean. Oszczędności wynikające z ich pracy są większe, niż koszty związane z utrzymaniem działu. Przedstawili również ich podejście do części procesów bankowych cechujących się bardzo dużą powtarzalnością i dużą wielkością jednostkową. W pewnym momencie zaczęto określać je jako „produkcję w fabryce”. Obecnie te procesy traktowane są jako wsparcie jednostek decyzyjnych, które są odwzorowaniem inżynierów i procesów operacyjnych w rzeczywistej produkcji.

Innym bankowym przykładem było studium przypadku przedstawione przez Jakuba Konewkę i Marka Kamińskiego z Euro Banku S.A. Prelegenci zwrócili uwagę na problemy z archiwizowanymi dokumentami. Sposób ich składowania powodował, że potrzeba powrotu do takiego dokumentu wiązała się z długim oczekiwaniem na jego znalezienie. Część z nich w ogóle nie była odnaleziona. Projekt poprawy w tym obszarze trwał sześć miesięcy, a wdrożenie narzędzi Lean pomogło nie tylko w łatwiejszym odnajdywaniu ich w archiwum (co spowodowało 25%  oszczędności czasu pracy załogi). Dzięki wdrożeniu uzyskano m.in. jednolite tempo pracy, wzrost jakości dokumentów i wzrost zaangażowania pracowników. Zmiany rozszerzono także o sferę współpracy z firmą kurierską. W wyniku wspólnych ustaleń wprowadzono nową aplikację służącą czytelniejszemu przeglądaniu listów przewozowych oraz zdefiniowano czasy dostawy poszczególnych dokumentów.

XIII Konferencja Lean Management przyniosła kolejne podpowiedzi w temacie doskonalenia przedsiębiorstwa i jego procesów. Oprócz wartości treści przedstawianych na konferencji, na uwagę zasługuje również sposób jej organizacji. Uczestnicy wybierali w dedykowanej aplikacji tematy spośród trzech bloków – dla produkcji, usług oraz kadry zarządzającej, otrzymując następnie indywidualny program zajęć realizowany podczas pierwszych dwóch dni. Trzeci dzień to wybór jednego z czterech całodniowych warsztatów prowadzonych przez zagranicznych ekspertów Lean lub wizyty w zakładach produkcyjnych Toyoty, Electroluxa i Opla. Miłą niespodzianką była także książka gościa konferencji Arthura Byrne – Lean Tournaround w polskim wydaniu językowym, dostarczana wraz z materiałami pokonferencyjnymi, co pozwoli na sięgnięcie do kolejnych, nowych inspiracji do zmian w swojej firmie.