Wynik wdrożenia zależy zarządzających - relacja z konferencji Adaptive Manufacturing

Trwająca od 24-15-go września konferencja była podzielona na część prelekcyjną, dyskusyjną oraz tzw. stoliki tematyczne, spośród których uczestnicy wybierali najbardziej interesujące ich zagadnienie. W pierwszym bloku skupiono się na przywództwie, sposobach rozmowy z ludźmi i temacie budowania zgranych zespołów. Jako pierwszy wystąpił prof. Andrzej Blikle, który mówił, jak rozmawiać, aby druga strona dialogu nie włączyła swoich „mechanizmów obronnych”. Jeżeli swoim zachowaniem sprawimy, że nasz rozmówca będzie się bronił, może okazać się, że nawet słuszne i racjonalne argumenty będą przez niego automatycznie odrzucane. Dojście do porozumienia lub pokazanie korzyści wynikających z danego działania, będzie znacznie utrudnione. W krótkiej rozmowie z LeanCenter.pl prof. Blikle zaznaczył, że stosując zasady szacunku i asertywności, mamy większe szanse na pozytywny rezultat także podczas spotkań, na których podwładny musi przekonać apodyktycznego szefa do podjęcia właściwych decyzji.

Ukrywanie złych wyników nie ma nic wspólnego z Lean

Marek Scholz z firmy Bahlsen stwierdził, że często zespołami nazywane są struktury, które nimi nie są. Zespół, to nie grupa osób wytypowana do jednego zadania, ale osoby, które potrafią sobie powiedzieć, dlaczego tu jestem, z kim pracuję, dlaczego to robimy i zarazem zaangażowane w swoje zadanie – dzięki zespołowi mogą razem dojść do sposobu rozwiązania problemu. Marcin Gad podczas omawiania drogi Lean nowo-budowanego zakładu mówił, że struktura firmy ma być pewnym następstwem działań Lean. Już od początku działania firmy trzeba bacznie zwracać uwagę, by zbyt mocno nie obrosła w administrację. Przejrzysta struktura firmy nie powoduje blokad i barier, ale sprzyja sprawniejszemu zarządzaniu zadaniami i problemami. Czwartym prelegentem bloku poruszającego tematykę przywództwa był Mark Forkun – Prezes Zarządu A. Blikle. Odniósł się do spotykanego często w zakładach ukrywania wyników. W swoim wystąpieniu mówił, że dopóki nie zmienimy swojego podejścia do ludzi, to będziemy tworzyć sztuczny Lean. Przekazał również inną ważną wskazówkę dla każdego odpowiedzialnego zarządzającego-przywódcy: „Nie koloruj trawy, gdy przychodzi audyt. Ukrywanie złych wyników nie ma nic wspólnego z ciągłym doskonaleniem i Lean.”

Podczas panelu dyskusyjnego omówiono czynniki wspierające pomyślne wdrożenie Lean Manufacturing w sektorze FMCG. Krzysztof Put z Coca-Cola HBC zauważył, że w każdej grupie jest 20% ludzi mocno zaangażowanych, 20% neutralnych i 60% przeciwnych nowym pomysłom, a rola lidera polega na tym, żeby ich aktywować. Mark Forkun zwrócił uwagę, aby opornym osobom pokazać, że narzędzi 5S, czy standaryzacji używają już od dawna w swoim prywatnym życiu, tylko nigdy ich tak nie nazywali. Alicja Skręta z Stock Polska stwierdziła, że Lean znacząco zależy od zarządzających firmą i kierujących poszczególnymi wydziałami. Przyznała nawet, że menadżerowie boją się schodzić do miejsca produkcji (czyli z jap. „gemby”). Przytacza sytuacje, w których kierownicy słysząc o nowej koncepcji zarządzania i potrzebie rozmowy z ludźmi, zwalniali się ze swoich stanowisk. Podkreśla, aby szukać naturalnych przywódców w każdym obszarze zakładu.

Skupienie się na przepływie pomogło w zmniejszeniu zapasów

Kolejne prelekcje przybliżyły temat wykorzystywania znanych metod Lean. Przedstawiciele zakładów Coca-Cola HBC oraz Stock Polska pokazywali rezultaty udanych wdrożeń w swoich zakładach. Uczestnicy poznali m.in. raporty prowadzone na terenie zakładu Coca-Cola, użycie „V”-diagramu do wyznaczania wąskich gardeł, czy sposób realizacji warsztatów TPM. Przedstawicielka zakładu wódek zwróciła uwagę m.in. na udaną likwidację problemu z dużymi zapasami butelek, które zajmowały dużą część magazynów. Skupienie się na przepływie butelek pomogło w realizacji tego zadania. Celem jest to, aby jedną butelkę , jeden operator, dotykał tylko jeden raz i zaraz potem mógł przekazać do następnego procesu.

Następnym blokiem były stoliki tematyczne, podczas których, już w bardziej warsztatowej formie uczestnicy wraz z prelegentami omawiali wybrane tematy – mapowanie strumienia wartości, potencjał wynikający z połączenia systemów informatycznych, oprogramowania i automatyki linii produkcyjnych, budowanie zespołów oraz czynniki decydujące o sukcesie wdrożenia Lean w zakładzie FMCG. Prowadzący prezentowali zarówno pozytywne przykłady, jak i negatywne zachowania załogi, z którymi mieli do czynienia w swojej pracy. Pierwszy dzień konferencji zakończył się wieczornym koktajlem, podczas którego w kuluarowych rozmowach uczestnicy mogli wymienić się doświadczeniami z podejmowanych przez siebie działań Lean.

Dzień drugi – narzędzia Lean i szczupły łańcuch dostaw

Dzień drugi to omówienie narzędzi Lean i TPM w praktyce oraz w drugiej części dnia podjęcie tematyki szczupłego łańcucha dostaw. Pierwszym z prelegentów był Waldemar Milewski z Can-Pack – polskiej firmy posiadającej kilkanaście oddziałów na całym świecie. Pokazał, jak zastosowanie narzędzi różni się w zależności od mentalności załogi. Odniósł się między innymi do przykładu kreowania przez brygady kodeksów postępowań i nadawania nazw zespołom. W przypadku firmy Can-Pack, w Polsce te działania ostatecznie odrzucono, ponieważ były nieskuteczne, natomiast w indyjskim oddziale znacząco wpłynęły na pozytywną motywację załogi. Artur Kuczyński i Justyna Marchal z Nestle Polska poruszyli natomiast temat optymalizacji strumienia wartości, począwszy od klienta, aż do pierwszego dostawcy, czyli rolnika. Zwrócili też uwagę, jak ważne jest poznanie całego procesu przez operatorów. Jeżeli operator rozumie dlaczego wykonuje dane czynności oraz dlaczego mają znaczenie dla zakładu i klienta, możemy uzyskać jego większe zaangażowanie. Do podobnego problemu odnieśli się Bartłomiej Molenda i Michał Krzywina z Phillips Lighting Poland. Jak stwierdzili - operatorzy sami mówili, że nie wiedzą po co wykonują przydzielone im zadanie. Trzeba ich zatem słuchać. Przedstawiciele Phillipsa pokazywali również w jaki sposób wykorzystują lekcje jednotematyczne (z ang. OPL – One Point Lesson). Podkreślają, że w każdym aspekcie wdrażania Lean niezbędne jest sprawdzanie działań i ich korygowanie. Tak na przykład w przypadku OPL początkową barierą było wykorzystanie komputera do ich tworzenia. W dalszym etapie pozwolono operatorom na tworzenie ich w sposób ręczny.

Optymalizacja zakładu, jak start w triathlonie

Dariusz Dąbrowski z Ilabo omówił temat zarządzania efektywnością produkcji w dobie usług w tzw. chmurze. Podczas prelekcji przytoczył przykłady zastosowań czujników i rozwiązań do automatycznego zbierania danych o produkcji – bez angażowania operatora w wypełnianie raportów. Działania prowadzone w ramach Lean i optymalizację poszczególnych współczynników porównał do triathlonu, w którym aby osiągnąć dobry wynik, należy wyrównoważyć siły poświęcone na każdą z trzech dyscyplin.

Część dotyczącą szczupłego łańcucha dostaw rozpoczął Adrian Wycisk z Henkel Polska, który szczegółowo przedstawił temat zarządzania zapasami. Przeprowadził uczestników przez zagadnienia związane z zapasami rotującymi, zapasami w tranzycie, zapasami bezpieczeństwa, zapasami bez planu produkcyjnego oraz tzw. zapasami innymi. Pokazał między innymi zależność niezbędnych zapasów od częstości przezbrojeń. Przy rzadkich, ale dłuższych seriach zapasy mogą wzrosnąć nawet czterokrotnie. Marcin Janiszewski pokazał jak struktura firmy może wpłynąć na zarządzanie łańcuchem dostaw. Przedstawił koncepcję SCOR (Supply Chain Operations Reference), a także korzyści wynikające ze spłaszczenia struktury organizacyjnej na przykładzie zakładu Heinz Polska. Marcin Hermanowicz z PZ Cussons w prelekcji kończącej konferencję omówił Kanban przechodząc poprzez jego założenia oraz kryteria, które powinny pomóc w wyborze odpowiedniego rozwiązania. Pokazał także specyfikę działania Kanbanu klasycznego, hybrydowego, ConWip, elektronicznego oraz opartego o rozwiązania RFID.

Wynik Leanu zależy od nas - zarządzających

Uczestnicy konferencji wypowiadający się na temat prelegentów zapamiętali szczególnie te poświęcone przywództwu. „Bardzo mi się podobało podejście Marka Forkuna, nie takie techniczne, ale bardziej od strony humanistycznej. To, że najważniejszy jest człowiek, a nie same narzędzia Lean. To najbardziej zapamiętałem. A także to, że każdy z nas musi pracować z ludźmi, a wynik programu zależy od zaangażowania nas, zarządzających” - mówił Piotr Polański, dyrektor operacyjny Van Pur. Marcin Witkowski z firmy Astor porównywał tematykę z ubiegłoroczną konferencją: „Porównując z poprzednim rokiem, widzę w tym roku większy nacisk na zagadnienia związane z ludźmi. Uświadomiliśmy sobie, że bez ludzi nie da się Leanu zrobić.” Uczestnicy mówili także o przemyśleniach dotyczących poszczególnych case study przedstawianych podczas konferencji. „W gruncie rzeczy, w Leanie każdy używa podobnych narzędzi i poprzez ich odpowiednie wdrożenie, osiąga poziom światowej klasy.” - mówi Marcin Janiszewski z PwC i dodaje: „Bardzo ciekawa była prezentacja na temat planowania procesów produkcyjnych.”

Konferencja Adaptive Manufacturing podczas dwóch dni prelekcji i warsztatów zgromadziła niespełna stu reprezentantów branży FMCG.