Wracaj do gemby, póki jej nie zrozumiesz - relacja z IX Kongresu Gemba Kaizen

Samo słowo Lean w pierwszych prelekcjach nie padało zbyt często. Masaaki Imai, w swoim wystąpieniu powrócił do korzeni i zastosowania Kaizen w pracy Sakichi Toyody, który poprzez pomoc matce w usprawnieniu procesu tkania rozpoczął swoją przygodę z własną firmą. Wykład Masaaki Imai był także wspomnieniem Taiichi Ohno, ojca TPS (Toyota Production System) - systemu zarządzania Toyoty inspirowanego "Duchem kaizen". Uczestnicy kongresu, zwłaszcza ci, którzy o Kaizen słyszeli niewiele mogli zaczerpnąć inspiracji i zarazem przekonania do modelu zarządzania opartergo na szacunku i ciągłym rozwoju. Osoby, które sporo czytały wcześniej o Kaizen, poczuły pewien niedosyt, o czym wspominały w rozmowach podczas przerw kawowych. Jednoczenie jednak podkreślały, że usłyszeć takie podstawowe i błahe na pozór informacje od osoby, która z Kaizenem "zna się" perfekcyjnie, oznacza że są to sprawy w rzeczywistości najistotniejsze. Konkretne przykłady miały pojawić się nieco później podczas prezentacji studiów przypadków przez przedstawicieli zaproszonych firm.

Po pierwszej przerwie nadal pozostaliśmy jednak przy ogólnych zagadnieniach Kaizen. Profesor Adam Hamrol przedstawił koncepcję "gumy", która jest odwzorowaniem oporu stawianego wizjonerom przez zastaną rzeczywistość. Ciekawym punktem było pokazanie faktu, że Polacy są narodem, który potrzebę upraszczania sobie pracy ma zakorzenioną silniej niż przeciętny Europejczyk. Jeśli uczestnicy kongresu nie zauważyli tego dotąd w swoich firmach, może to oznaczać, że istnieje przyczyna, która ograniczyła innowacyjność załogi. Odniósł się również do publikacji z 1954 roku, gdzie znalazło się m.in. stwierdzenie o potrzebie eliminacji brakoróbstwa, co profesor odniósł do dzisiejszych rozważań o marnotrawstwie. W odniesieniu do różnic kulturowych, zapytaliśmy Masaaki Imai o to, jak ocenia możliwości wdrożeń w Polsce. Odpowiada krótko, ważna jest determinacja wdrażającego, dawanie dobrego przykładu poprzez swoje zachowanie oraz posiadanie szacunku dla ludzi, którym Kaizen chcemy pokazać i od których oczekujemy postawy ciągłego rozwoju.

Jednym z najczęściej wspominanych przez uczestników konferencji był Carlo Ratto, który zdobył przychylność dynamiką swojej prelekcji oraz poczuciem humoru. Jednym z najciekawszych przytoczonych przez niego stwierdzeń było: "Jeśli chcesz zwiększyć jakość, zdemontuj departament jakości. Oni nie tworzą jakości". Wspomniał także o tzw. wolnym i szybkim PDCA. Pierwszy rodzaj występuje, gdy analiza jest wykonywana tylko przez liderów, na meetingach, a drugi gdy pracownik wykonuje je na bieżąco i nieustannie. Carlo Ratto aktywował uczestników także grą, dzięki której udowodnił, że mamy skłonność do natychmiastowej próby rozwiązania problemu, zamiast podjęcia jego dogłębnej analizy, której zastosowanie prowadzi do eliminacji wielu czasochłonnych, nieudanych prób.

Kolejne prelekcje wprowadzały nas już w konkretne przykłady zastosowań zaczerpniętych z zakładów. Pierwszym prelegentem tego bloku był Jan Pietras z Fiat Auto Poland. To on wspominał pobyt Masaaki Imai w fabryce Fiata, podczas którego na wiele pytań menadżerowie otrzymywali odpowiedź: "Nadal nie rozumiecie gemby, wróćcie tam, aby ją zrozumieć". Podkreślał przy tym istotność tych słów. W jego wystąpieniu uczestnicy zobaczyli też przegląd narzędzi stosowanych w pracy zakładu. Wśród nich siedmioetapowy proces rozwiązywania problemów oraz ścieżkę tworzenia jakości przez maszyny, tak aby nie tylko nie ulegały częstym awariom, ale też produkowały zawsze jakościowo dobre produkty. Jednym z omówionych narzędzi były między innymi matryce x-korelacji. Jan Pietras zwrócił także uwagę na projekt M-Materiał, który dotyczy współpracy z poddostawcami w zakresie spełnienia oczekiwań dla otrzymywanych podzespołów.

Kolejnym prelegentem był Bernd Kress z BMW, który przedstawił drogę Lean jego zakładu rozpoczętą w 2006 roku. BMW podąża przez ścieżkę pięciu umownych kroków, na które składają się: położenie fundamentu pod zmiany, optymalizacja procesów, ustandaryzowana praca, doskonalenie zorientowane na cel oraz optymalizacja całego systemu w korporacji. Przy czym Kress zauważa, że firma znajduje się obecnie gdzieś na kroku 3-4. Uczestnicy mogli zapoznać się również z tablicą Lean określającą cele i założenia zmian. W jej centralnym punkcie znalazło się słowo elastyczność, które ma skłaniać do ciągłej rewizji podejmowanych działań, by dostosowywać je do realiów rynku, nowych potrzeb i trendów, a także pojawiających się w branży nowych wymagań oraz technologii. BMW w ramach działań Lean (zwanych w tej fabryce VPS - Value Oriented System) dokonało również dużej inwestycji w postaci VPS Center, w którym m.in. odwzorowano w część procesu produkcyjnego. Bernd Kress zapytany przez uczestnika o wyższość takiego rodzaju szkoleń nad szkoleniami w realnym środowisku oraz o opłacalność takiego przedsięwzięcia, stwierdził że jest ono opłacalne, ponieważ zaistniałe w rzeczywistości problemy mogą być rozwiązywane w centrum wieloma metodami, a takie szkolenie nie wprowadza zakłóceń na linii produkcyjnej.

Kolejnym prezentującym był przedstawiciel szwedzkiej firmy Arjohuntleigh. Podczas tej prelekcji padały konkretne kwoty, które udało się oszczędzić dzięki pomysłom uzyskanym w ramach Kaizen oraz projektów Lean. Przykładowo zmiana podawania folii do maszyny przyniosła oszczędność kilkuset tysięcy złotych rocznie. Maciej Koc skupił się również na sposobach rozwiązywania problemów (stosowana jest metoda Suzuki ABCD) oraz w przypadku maszyn m.in. podział przyczyn na procesowe i jakościowe. Wspomniał także o korzyściach projektowania stanowisk i regałów za pomocą kartonów w skali 1:1 pozwalających na wprowadzanie modyfikacji jeszcze przed ich faktycznym wykonaniem.

Ostatnim z prelegentów był Krzysztof Put z zakładu Coca-Cola HBC Polska. Po tym wystąpieniu na długo w głowie pozostała mi wesoła piosenka Coca-Coli, która była podkładem muzycznym w zaprezentowanych filmach. Jeden z nich, szczególnie ciekawy, przybliżył uczestnikom sposób wdrażania TPM. W krótkim filmie zobrazowano zaangażowanie pracowników w proces czyszczenia maszyn i porównanie ich stanu przed i po akcji. Krzysztof Put zasugerował również odpowiedź na pytanie: "Kiedy możemy mówić o zdrowej organizacji?". Jak mówi: "Wtedy, gdy istnieje w niej odpowiednia komunikacja pozioma i pionowa, czyli zarówno pomiędzy operatorem, a przełożonymi, jak i pomiędzy pracownikami równorzędnych szczebli. Zwraca uwagę na to, że liczy się nie tylko zarządzanie jakością, ale także jakość zarządzania. Czy rzeczywiście w Coca-Coli to się udało, mogli sprawdzić uczestnicy tzw. Gemba Walk, które odbyły się w ramach drugiego dnia kongresu. Podczas przejścia wzdłuż procesu w jednym z jedenastu zakładów uczestnicy mogli wraz z konsultantami organizatora próbować odkrycia potencjalnych źródeł marnotrawstwa, a z koordynatorami Lean porozmawiać na temat zastosowań wdrożonych dotąd w odwiedzanym zakładzie.

Zapytany o dalsze plany, Mariusz Bryke - organizator Gemba Kaizen, mówi o ustalonej drodze budowania kultury Kaizen, począwszy od podstaw, aż po głębsze wejście w narzędzia i dziedziny, jak np. TQM, na którym skupiono się w tym roku. W przyszłym roku, na 10-lecie kongresu, zapowiada ponowne poruszenie bardzo istotnej kwestii, czyli zarządzania zasobami ludzkimi i zagadnieniami związanymi z Total Change Management.