O doskonaleniu mówimy, gdy zaistnieją trzy czynniki… - relacja z XII Konferencji SPIN

Jako pierwszy wystąpił Tomasz Cepiga z CELean, pytał dlaczego tak wiele transformacji Lean się nie udaje, pomimo szerokiego dostępu do wiedzy z zakresu Lean oraz do pionierów, od których można czerpać wzorce.

Jednym z czynników niepowodzeń jest wdrażanie Lean na zasadzie mody, na przykład 5S, które wdrożone przed wprowadzeniem prawidłowego przepływu procesu powodowało zastawienie opisanych stanowisk niepotrzebnym w danej chwili materiałem lub oprzyrządowaniem, co w rezultacie skutkowało odrzuceniem i demotywacją pracowników, którzy włożyli ogromny wysiłek w optymalne zorganizowanie stanowiska pracy.

Prelegent mówił też o zaniedbywaniu w firmach systemu szkoleń, podkreślał, że szkolenie to nie tylko zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, ale również przyzwyczajanie ludzi do zmian, do szukania nowych lepszych rozwiązań. Firmy często narzekają na opór pracowników przed zmianą, a rozwiązaniem są szkolenia, nie taktyki jak ambasador zmian itp.



A jak to wygląda w „firmach właścicielskich…”?

Marek Krasiński z Prod Masters mówił o strachach związanych z Lean. W firmach właścicielskich takim strachem jest stanięcie z tym, że „nie jestem wszechwiedzący” i nie chcą sami przed sobą się przyznać, że potrzebują tej pomocy.

Drugim strachem, to nie mamy czasu, albo pieniędzy – choć tu rzeczywiście warto nie zajmować się dużą zmianą w czasie wysokiego sezonu. Jednak powinniśmy traktować wejście w działania Lean, nie jako wydatek, tylko jako inwestycja.

Mierzymy, ale po co?

Co i po co mierzyć? Jak wdrożyć metryki w organizacji, to temat Joanny Szymańskiej-Put z UPM. Nie możemy zacząć pracować ze wskaźnikami, nie wracając do podstaw, czyli misji, wizji, strategii – nawet jeśli brzmi to zbyt poważnie, prelegentka podkreślała, że to ważna rzecz i niezbędna, by organizacja szła w jednym kierunku, jak za drogowskazem.

Podzieliła się również swoimi doświadczeniami z pracy ze wskaźnikami. Okazuje się, że z początku było niewielkie zrozumienie KPI, mimo ich stosowania. Ważne jest też umiejętne korzystanie z możliwości sponsorów, liderów. Aby praca z KPI była możliwa, trzeba poświęcić czas na procesie i ujednolicić sposób pracy zespołów.



Doskonalenie = ludzie, zmiany i wykorzystanie technologii

Oskar Jarnot z Vobacom o nowych trendach w optymalizacji procesów biznesowych. Mówił, aby nie zatrzymywać się tylko na aspekcie budowania kompetencji i doskonalenia poprzez używanie analogowych narzędzi.

Jak mówił prelegent, wg niego ludzie, narzędzia i technologie oraz liczba wprowadzonych zmian, to rzeczywiste doskonalenie. Jednak ci którzy stosują tę nową technologię, zauważą, że do jej obsługi również potrzebujemy pewnych zasobów – czy to w przypadku automatyzującego procesy oprogramowania, czy robotów poruszających się po halach. Dziedziną na którą zwrócił uwagę, jest też rozszerzona rzeczywistość – czy to w wykorzystaniu nauki i wspólnej pracy inżynierów.

Znane i nieznane przeszkody

Tomasz Matusiński The Lean Six Sigma Company pokazał złoty środek doskonalenia - Lean, Six Sigma, czy RPA. Dlaczego?

Ponieważ pojawia się wiele głosów wśród operujących w procesach usługowych, że RPA to przyszłość. Jednak jak mówił prelegent, nie jest to oczywiste, ponieważ okazuje się, że jest wiele przeszkód po drodze, które trzeba pokonać przed tym, zanim robot rzeczywiście zautomatyzuje nam operację.



Czy musimy mierzyć manualnie?

Adam Bujak z KYP.ai mówi, że wielkie zespoły Black Beltów mogły osiągnąć bardzo dużo, natomiast, jak mówił firma w której wcześniej pracował, szczęśliwie bardzo szybko zorientowała się, jakie możliwości przynosi technologia i obecnie efektywnie wykorzystuje.

Także i my powinniśmy sobie odpowiadać na pytanie, czy musimy mierzyć manualnie? Powinniśmy tego unikać, dane z procesu powinny spływać na żywo.

Druga sprawa jak połączyć człowieka, używaną technologię z celami organizacji – musimy mieć tu szerszą perspektywę. Adam Bujak zwrócił też uwagę na to, że musimy się regenerować podczas pracy i powinniśmy monitorować ten aspekt, jeśli myślimy o efektywności.



Zrób błąd i naucz się szybciej!

Efi Ben Artzy z Effective Improvement pokazywał m.in. czego można nauczyć się od Google i tworzyć MVP, minimalne wersje produktu, a następnie doskonalić je w kolejnych iteracjach, ale też przypomniał o potędze PDCA/PDSA.

Wezwał, szybko zrób błąd i naucz się szybciej, jak ma wyglądać lepsze rozwiązanie. Jest jeszcze jedno zagrożenie w przypadku startupów – „syndrom założyciela”.

Ważne, by świadomie przyjmować uwagi na temat tego, że to co wymyśliliśmy, może nie było do końca dobre. Używaj również metod takich jak Lean Canvas, Design Thinking, określanie Persony i oczekiwanej wartości przez klienta.



A jak to wygląda w „firmach właścicielskich…”?

Marek Krasiński z Prod Masters mówił o strachach związanych z Lean. W firmach właścicielskich takim strachem jest stanięcie z tym, że „nie jestem wszechwiedzący” i nie chcą sami przed sobą się przyznać, że potrzebują tej pomocy.

Drugim strachem, to nie mamy czasu, albo pieniędzy – choć tu rzeczywiście warto nie zajmować się dużą zmianą w czasie wysokiego sezonu. Jednak powinniśmy traktować wejście w działania Lean, nie jako wydatek, tylko jako inwestycja.

Mierzymy, ale po co?

Co i po co mierzyć? Jak wdrożyć metryki w organizacji, to temat Joanny Szymańskiej-Put z UPM. Nie możemy zacząć pracować ze wskaźnikami, nie wracając do podstaw, czyli misji, wizji, strategii – nawet jeśli brzmi to zbyt poważnie, prelegentka podkreślała, że to ważna rzecz i niezbędna, by organizacja szła w jednym kierunku, jak za drogowskazem.

Podzieliła się również swoimi doświadczeniami z pracy ze wskaźnikami. Okazuje się, że z początku było niewielkie zrozumienie KPI, mimo ich stosowania. Ważne jest też umiejętne korzystanie z możliwości sponsorów, liderów. Aby praca z KPI była możliwa, trzeba poświęcić czas na procesie i ujednolicić sposób pracy zespołów.



Doskonalenie = ludzie, zmiany i wykorzystanie technologii

Oskar Jarnot z Vobacom o nowych trendach w optymalizacji procesów biznesowych. Mówił, aby nie zatrzymywać się tylko na aspekcie budowania kompetencji i doskonalenia poprzez używanie analogowych narzędzi.

Jak mówił prelegent, wg niego ludzie, narzędzia i technologie oraz liczba wprowadzonych zmian, to rzeczywiste doskonalenie. Jednak ci którzy stosują tę nową technologię, zauważą, że do jej obsługi również potrzebujemy pewnych zasobów – czy to w przypadku automatyzującego procesy oprogramowania, czy robotów poruszających się po halach. Dziedziną na którą zwrócił uwagę, jest też rozszerzona rzeczywistość – czy to w wykorzystaniu nauki i wspólnej pracy inżynierów.

Znane i nieznane przeszkody

Tomasz Matusiński The Lean Six Sigma Company pokazał złoty środek doskonalenia - Lean, Six Sigma, czy RPA. Dlaczego?

Ponieważ pojawia się wiele głosów wśród operujących w procesach usługowych, że RPA to przyszłość. Jednak jak mówił prelegent, nie jest to oczywiste, ponieważ okazuje się, że jest wiele przeszkód po drodze, które trzeba pokonać przed tym, zanim robot rzeczywiście zautomatyzuje nam operację.



Czy musimy mierzyć manualnie?

Adam Bujak z KYP.ai mówi, że wielkie zespoły Black Beltów mogły osiągnąć bardzo dużo, natomiast, jak mówił firma w której wcześniej pracował, szczęśliwie bardzo szybko zorientowała się, jakie możliwości przynosi technologia i obecnie efektywnie wykorzystuje.

Także i my powinniśmy sobie odpowiadać na pytanie, czy musimy mierzyć manualnie? Powinniśmy tego unikać, dane z procesu powinny spływać na żywo.

Druga sprawa jak połączyć człowieka, używaną technologię z celami organizacji – musimy mieć tu szerszą perspektywę. Adam Bujak zwrócił też uwagę na to, że musimy się regenerować podczas pracy i powinniśmy monitorować ten aspekt, jeśli myślimy o efektywności.



Zrób błąd i naucz się szybciej!

Efi Ben Artzy z Effective Improvement pokazywał m.in. czego można nauczyć się od Google i tworzyć MVP, minimalne wersje produktu, a następnie doskonalić je w kolejnych iteracjach, ale też przypomniał o potędze PDCA/PDSA.

Wezwał, szybko zrób błąd i naucz się szybciej, jak ma wyglądać lepsze rozwiązanie. Jest jeszcze jedno zagrożenie w przypadku startupów – „syndrom założyciela”.

Ważne, by świadomie przyjmować uwagi na temat tego, że to co wymyśliliśmy, może nie było do końca dobre. Używaj również metod takich jak Lean Canvas, Design Thinking, określanie Persony i oczekiwanej wartości przez klienta.