Trzeba mówić do rzeczy, ale przede wszystkim trzeba mówić do ludzi

Wykłady tegorocznej konferencji były podzielone na bloki Lean ToolBox, Lean Soft, Lean Culture, Lean Idea oraz Lean in Services. Narzędzia leanowe zajęły pierwszą część pierwszego dnia konferencji. Poruszono między innymi tematykę Prewencyjnego Utrzymania Ruchu oraz szybkich przezbrojeń. Ciekawym stwierdzeniem podzielił się Artur Masłowski z firmy Astor, który ostrzegł: „Jeśli nie masz danych, to nie masz szans do usprawnień”. Polecił przy tym zautomatyzowanie zbierania danych z maszyn, aby nie dociążać operatorów czynnością raportowania – nie stanowiącej w istocie żadnej wartości w jego pracy. Inną sprawą jest rotacja pracowników pomiędzy brygadami. Często operatorzy pracują w jednej brygadzie kilkadziesiąt lat. Według Artura Masłowskiego chwilowa rotacja pracowników jest skutecznym sposobem na przenoszenie dobrych praktyk z jednego obszaru do drugiego.

Sebastian Oleksy z Akademii Białego Kruka rozwiał kilka wątpliwości dotyczących mapowania strumienia wartości, które mogły nasuwać się czytelnikom książki „Learning to see”. Jeśli ktoś zastanawiał się, czy czas cyklu, czas taktu, liczba operatorów i ilość zapasów to jedyne słuszne wartości na mapie – Sebastian Oleksy odpowiada, że nie. Mapa jest naszym drogowskazem i powinna zawierać także ważne współczynniki charakteryzujące dany proces. Zwłaszcza, gdy jest to proces długi i unikalny – jak na przykład wyżarzanie w piecu hutniczym. Wszyscy, którzy dotrwali do godziny 17-stej, mogli uczestniczyć w telekonferencji z USA. Prelegentem on-line był Bob Emiliani, który jest począwszy od 1990 roku badaczem Lean, skupiającym się zwłaszcza na roli lidera w trakcie transformacji firmy. Podał przykłady dwóch firm, które miał okazję badać. W porównaniu wskazał na czynnik sukcesu jednej z nich. Był to szacunek dla ludzi. W firmie, która nastawiała się jedynie na ciągłe doskonalenie, Lean nie działał, ponieważ nie było bezpośredniego połączenia na linii człowiek-założenia kierownictwa. Nie było dobrego przykładu z góry i przywódcy, który pokazałby działanie teorii wypisanych na tablicach i folderach. Bob Emiliani, przyrównał Lean do ciasteczek. Aby je upiec, niezbędne są zarówno suche, jak i mokre składniki. W Lean-ie mokrymi składnikami nazwał idee, entuzjazm i ludzi, a suchymi narzędzia, metody, formuły, które muszą być połączone przez dobrego kucharza, którym jest lider-kierownik.

W drugim dniu konferencji na scenie zaprezentowali się przedstawiciele m.in. fabryk Volkswagena, Inter Metal, Volvo, czy Philips Lighting. Był to blok skupiający się na kulturze Lean. Choć pojawiały się także podpowiedzi dotyczące zastosowania 5S (Philips Lighting), Hoshin Kanri, czy metody dwudziestu kluczy jako drogi ułatwiającej planowanie wdrożenia Lean (Inter Metal), to clue stanowiły ponownie „miękkie” aspekty wdrożeń. Usłyszeliśmy m.in. ważne zdanie: „Trzeba mówić do rzeczy, ale przede wszystkim trzeba mówić do ludzi”. Podczas wystąpienia prelegentów z fabryki koparko-ładowarek Volvo otrzymaliśmy kolejną wskazówkę, która sugeruje zarządzającym zwiększyć swoją cierpliwość wobec pracowników. Jeśli chcemy, by używali oni narzędzi, które my uważamy za wspaniałe – dajmy im do tego dojrzeć, dajmy im się z tymi narzędziami oswoić, dajmy im szansę na powolne zrozumienie Lean.

Pomiędzy prelegentami z dużych wyróżnił się Mariusz Szymocha z ASD Consulting, który przedstawił zupełnie odmienną tematykę – case study w mikro i małych przedsiębiorstwach. W swojej prelekcji zasugerował, że tak naprawdę mały może więcej. Niewielka firma, która zdecyduje się na poprawę swoich procesów, ma szansę na objęcie programem całego strumienia wartości jednocześnie – podczas, gdy w dużej firmie, zawsze będzie odbywało się to tylko wycinkami. Mariusz Szymocha pokazał także, co, a właściwie kto może być ciężkim do pokonania hamulcem zmian w niewielkich firmach. Jest to sam właściciel, który przywykł do ograniczonego zaufania swoim pracownikom. Jednak, jeśli szef się „przełamie” i pozwoli na przekazanie części odpowiedzialności i decyzyjności swojej załodze, może w zamian otrzymać wiele dobrych pomysłów, wniosków pracowniczych i wzrost wydajności firmy.

Uczestnicy podczas konferencji mogli wybrać równoległe prelekcje mające miejsce na małej sali. W pierwszy dzień był to blok poświęcony Lean w branży farmaceutycznej, w drugim dniu gry związane z automatyzacją i TPM-em, a także warsztaty z przywództwa i SCRUM. Ten ostatni temat mógł zainteresować szczególnie programistów i wszystkich, którzy zastanawiają się nad wiecznymi opóźnieniami w dziale IT. SCRUM jest informatycznym odwzorowaniem koła PDCA. Zgodnie z metodologią SCRUM, podczas tworzenia oprogramowania, tydzień po tygodniu dodawane są faktycznie oczekiwane przez klienta funkcje. W procesie powstawania nowego oprogramowania oprócz programistów uczestniczą osoby wspomagająco-nadzorujące: tak zwany SCRUM Master dbający o niezakłócony rozwój projektu oraz Product Owner dbający o kolejność dodawania poszczególnych cech oprogramowania. W trzecim dniu chętni mogli zapisać się na płatne warsztaty: „Jeden dzień w Systemie Produkcji Toyoty” prowadzone przez Aoki Mikiharu, wieloletniego pracownika Toyoty w Japonii.

Trzeci dzień konferencji na dużej sali, to Lean w usługach. Pierwszym z prelegentów był Fernando Sousa, który pokazał jak duże znaczenie może mieć zmiana podejścia do logistyki w szpitalu. W przedstawionym przykładzie zwrócił uwagę na zmniejszenie ruchu pielęgniarek poprzez zmianę sposobu wydawania leków. Efekty uzyskano m.in. poprzez przestawienie zapasów szybko rotujących na początku magazynu, a także zmianę jego wizualizacji i sposobu obsługi. Dzięki zmianom zmniejszono ilość wyrzucanych, przeterminowanych leków, a także ilość pomyłek polegających na podaniu pacjentom lekarstw przydzielonych do innej osoby. W prelekcji Moniki Grajek z Sodexo usłyszeliśmy pomocne przyznanie się do błędów odkrytych po początkowo nieudanej próbie wdrożenia. Firma mająca kilkaset oddziałów w Polsce umiejscowiła zespół Lean w centrali, co w wielu przypadkach rodziło konflikty i opór na poziomie lokalnym. Kierownicy poczuli, że próbuje im się narzucić nowe metody pracy. Dodatkowym ograniczeniem było pierwotne założenie wdrożenia Leanu w osiemnaście miesięcy oraz zbyt dużym skupieniu się na dążeniu do oszczędnościach. Monika Grajek przekazała uczestnikom, bazując na swoim doświadczeniu, że Lean się nie wdraża, ale buduje.

W podobnym tonie wypowiadali się przedstawiciele DB Schenker, którzy przy okazji przytoczyli przykłady konkretnych usprawnień – m.in. bardziej efektywne wykorzystanie ramp załadunkowych poprzez planowanie obsługi rozładunków. W trakcie inspekcji okazało się, że mimo częstego i długiego oczekiwania kierowców, niektóre rampy, w każdym dniu, przez pewien czas nie były wykorzystywane. Po wdrożeniu harmonogramu, sytuacja zmieniła się na lepsze. Zwrócili także uwagę na tak proste pomysły, jak malowanie linii przy rampach, dzięki czemu kierowcy szybciej parkowali przy każdej z nich, również skracając czas jej zajęcia. Ciekawym akcentem trzeciego dnia było również wystąpienie przedstawiciela Poczty Polskiej. Firma kojarząca się z nieterminowością, zmienia się za pomocą projektów Six Sigma, począwszy od 2008 roku. Obecnie kroczy także drogą Lean, której plany usprawnień sięgają 2017 roku. Zbigniew Kowalski z węzła wielkopolskiego Poczty Polskiej przedstawił wzrost terminowości osiągnięty m.in. za pomocą ustandaryzowania części procesów oraz rozwiązywanie problemów w cyklu PDCA, ograniczanie ilości zmiennych w procesie i rozwój pracowników. Podczas tej prelekcji uczestnicy otrzymali też podpowiedź, co robić jeżeli pracownicy nie do końca wierzą w metody zarządzania zgodne z Lean Management. W wewnętrznych badaniach Poczty Polskiej okazało się, że załoga oczekuje informacji o wynikach przeprowadzonych działań. Brak tej wiedzy wpływa na zmniejszenie ich motywacji do podejmowania kolejnych usprawnień.

Najważniejszym wnioskiem z trzech dni III Konferencji Lean w Poznaniu jest to, że stosowane narzędzia muszą być wspierane aktywnym zaangażowaniem kierownictwa. To kadra zarządzająca, jako „kucharze” w zakładzie musi dbać o to, by narzędzia delikatnie wymieszać i połączyć, z czymś tak kruchym i niestabilnym, jak człowiek. Muszą zadbać, by – jak to określili przedstawiciele Philips Lighting Polska – klasyczny mistrz otrzymał odpowiednie narzędzia i środowisko, aby mógł stworzyć arcydzieło.