Wieloletnia strategia w czasach zwinności – relacja XVI Kongres Kaizen

W temat tegorocznego kongresu wprowadził nas Antonio Costa, Kaizen Institute Western Europe. Nie był to jednak wykład o strategii Kaizen, ale na temat wprowadzenie do tematu zmian, w których codzienny Kaizen jest jednym z fundamentalnych działań.

Czym jest innowacja? – mówił dalej – Wymyślaniem nowych sposobów na robienie starych rzeczy. Zwrócił uwagę, że firmy, które są obecnie największe, nie są innowatorami, ale raczej kimś, kto przerywa, całkowicie zmienia stare metody, sposoby pracy, życia. Właściwie rozbijają to co stare, sprawiając, że to stare jest już nieużywane i całkowicie zastąpione przez nowe odkrycie.



W dobie, kiedy nie ropa, ale informacje są najcenniejszym zasobem, strategia Kaizen, powinna opierać się nie tylko na Operation Excellence, ale na drodze nieustannego wzrostu, która obejmuje ciągłą poprawę procesów, ale także obszar innowacyjnych metod sprzedaży, wykorzystania nowych technologii, przełomowych wydarzeń oraz wzrost firmy poprzez przejęcia.

Strategia – ukrystalizowana, ale gotowa do zmiany i przełomowe wydarzenia

Głównym punktem przedpołudnia była ponad godzinna debata ekspercka. Pięciu panelistów rozkładało strategię na czynniki pierwsze. Zadano między innymi pytanie: Czy wieloletnia strategia nie jest pewnym ograniczeniem? Wydaje się, że mimo tak szybkich zmian, produktowych, technologicznych, ustawowych, nadal opracowanie kilkuletniej strategii firmy jest niezbędne. Daje on nam kierunek, oparcie do działania, komunikowania się – jednak powinna funkcjonować wraz ze stałym systemem jej rewizji i gotowością do wprowadzania i stosowania tego co, nawet znienacka, przynosi otoczenie.



Sprawdzanie realizacji strategii poprzez współczynniki, w dobie spływających zewsząd danych, nie jest wyzwaniem. Mamy wręcz zbyt dużo wskaźników. Musimy pracować nad ich zrozumieniem w przedsiębiorstwie na linii „góra – dół”, ale też w szerz organizacji. Stabilność samych procesów ma być utrzymywana poprzez standardy, natomiast zwinność poprzez naukę zachowań i utrzymywanie kultury Kaizen.

Ciągłe rozwiązywanie problemów

Następny duży blok, który czekał na uczestników, to Kaizen Streams, a w nim między innymi mowa o systemie pull, TWI, TPM, codziennym Kaizenie, czy metodach rozwiązywania złożonych problemów. W tym ostatnim warsztacie, na podstawie działań w firmie Phillips, prowadzący przeprowadzili uczestników przez praktyczne ćwiczenia, w których przećwiczono stosowanie wykresu Pareto-Lorenza oraz odpowiednie definiowanie problemów. Na ten element kładziony jest w zakładzie duży nacisk i poszukuje się ich za pomocą metody wypracowanej w firmie, uwzględniającej analizę trendów, zachowanie problemu w czasie, stanu aktualnego oraz różnicy do założonego standardu i celu.

Antonio Costa, w swoim panelu rozwinął temat z wprowadzenia, przedstawiając go na dużo większym poziomie szczegółowości, a bazując na studium przypadku firmy Danaher. Jak mówił prowadzący, warto zwrócić uwagę na tego jednego z najlepszych uczniów Toyota Production System, który od wielu lat, nawet w momentach kryzysów notuje ciągłe wzrosty. System produkcyjny (Danaher Production System) oparty o TPS, skupiony początkowo na procesach produkcyjnych, zmieniono w 1991 roku na DBS (Danaher Business System), w ramach którego firma realizuje nieustanny wzrost poprzez łączenie ciągłego doskonalenia, strategii wzrostu poprzez działania sprzedażowe i przejęcia firm. Co należy zrobić na początku? Podstawa, to wybrać najważniejszy proces, następnie sprawdzić czy masz w nim ambitne cele oraz funkcjonującą kulturę ciągłego doskonalenia. Dopiero w kolejnym etapie podchodzimy do cyfryzacji i automatyzacji.

Gdy wskaźniki zaprzeczają sobie na styku jednostek…

Trzecim blokiem były konferencyjne prelekcje. Pierwszym z prelegentów był Marek Szeweła z Sitech. Mówił o kaskadyzacji celów. Zapewnienie zaangażowania, a także spójności w celach pomiędzy menadżerami hal, jednostek oraz poszczególnych zespołów, to jeden z wcześniejszych problemów firmy. Gdy zajęto się problemem, rewizja działających wskaźników, spowodowała ich redukcję do aktualnie czterech obserwowanych na poziomie produkcyjnym (bezpieczeństwo, jakość, produktywność pracownika oraz produktywność w odniesieniu do celu) i 24-ech na poziomie zakładu. Nieosiągane cele aktywują akcje na tzw. tablicy sterowania procesem.



Przedstawicielki USP Zdrowie – Anna Tondel-Lipska i Agnieszka Fischer, zaprezentowały działanie programu doskonalenia „3D" w tym, realizowanego w ramach tych działań systemu sugestii. Prelegentki podkreśliły, że zespoły nie mają celów związanych z poszczególnymi narzędziami, np. 5S. Mają one bowiem wspierać proces i to te wskaźniki są ważne dla pracowników. Wyzwaniem jest optymalizacja głównych procesów produkcyjnych ze względu na wiele formalności związanych z zewnętrznymi regulacjami. Jednak mocno wykorzystywane są możliwości w procesach wspierających. Co ważne, pracownik posiadający pomysł jest zobowiązany do konsultacji go z otoczeniem i przedstawienie propozycji poprawy uwzględniającej także głos innych osób pracujących na danym stanowisku lub procesach powiązanych.

Audyt zmieniony na samokontrolę

Kolejną prelekcję przygotowali Katarzyna Bartochowska i Bartłomiej Pukacz z LOTTE Wedel. Problemem, który omawiali, były czasochłonne, 1,5 godzinne audyty na obszarach realizowane raz w miesiącu w obszarach produkcyjnych. Nie tylko sama czasochłonność, ale także funkcjonowanie miało mankamenty. Pracownicy zarzucali m.in., że są niesprawiedliwe i nierzetelne. Natomiast co ciekawe, sami audytorzy nie widzieli potrzeby zmiany istniejącego systemu – prócz ewentualnego ich skrócenia. Inspiracją do nowe koncepcji kontroli obszarów był Kamishibai, a stworzenie nowych audytów było poprzedzone warsztatami, konsultacjami z działami jakości i BHP oraz związkami zawodowymi. W same audyty zostali zaangażowani pracownicy.



Kontrola, odtąd 10-minutowa, jest wykonywana przez nich co zmianę. Audytor nadal pojawia się co miesiąc. Efekty przerosły wszelkie oczekiwania. Ilość niezgodności spadła z czterdziestu do pięciu procent. Choć i tu okazało się, że dodatkowo należało popracować nad czasem i odpowiedzialnością za usuwanie poszczególnych niezgodności. Co ciekawe, nowa forma audytów otworzyła pracowników do wdrażania także innych zmian w swoim obszarze.

System pracy i model rozwoju pracowników

Dominik Czerwiński z DB Schenker spojrzał na wskaźniki pod kątem ich istnienia w przełożeniu na rzeczywistą potrzebę klienta. Prelegent pytał, czy zanim zaczniemy rozliczać ludzi z KPI, spojrzeliśmy czy mamy przepływ w procesie i gdzie jest on zakłócany? Po drugie, czy mamy system pracy, który zapewni gładki przepływ i model rozwoju pracowników. Dopiero w tym momencie wejdziemy z poziomu firmy reaktywnej, przez poziom rozwiązywania problemów, do poziomu firmy ciągle doskonalącej się. By ten stan trwał, wraz z przepływem w procesie niezbędne jest także zapewnienie jasnej ścieżki przekazywania informacji.



Wieczorem mało miejsce wręczenie nagród Kaizen Awards. Podczas gali przedstawiono nominowane projekty, w zwycięski projekt układu kartenzjańskiego sekwencjonującego szyby. W drugim dniu przygotowano szereg wyjazdów do firm, gdzie bezpośrednio na gembie uczestnicy mieli okazję zobaczyć jak omawiane narzędzia stosowane do realizacji strategii organizacji, działają bezpośrednio w miejscu pracy.