Komunikacja na trzech poziomach – relacja z Forum Yokoten

Pierwszym prelegentem Forum Yokoten był Carl Klemm - były prezes Toyota Motor Manufacturing Polska. Czym jest dla nas lean? Jakie mamy priorytety? Czy mówimy, że lean łatwiej wprowadzać na greenfieldzie? Carl Klemm wychodząc od postaci Kiichiiro Toyody poprzez japońską, angielską i polską fabrykę w Wałbrzychu pokazał siłę faktów pozyskiwanych z gemby. Jako dyrektorzy, prezesi nie mamy czasu na to, by przebywać na hali - dopóki nie stanie się to priorytetem zakładu. Dlaczego powinno to stać się priorytetowym działaniem? Idziemy wtedy poznawać proces, dać pomoc, zatwierdzić decyzję, czy też po prostu docenić – to czynności, które są dźwignią do ciągłego doskonalenia. Rutynowe dwie godziny na gembie zaoszczędzą wiele godzin marnotrawionych na nieefektywne spotkania. To tylko jeden element, który prowadzi firmę od reaktywnego działania, przez pewną stabilizację i proaktywność, aż do firmy progresywnej. Firmy, w której jest bardzo głęboki proces rozwiązywania problemów, uczenia się i osiągania wymagających celów.

IoT to tylko początek

Podczas Forum Yokoten, lean przeplatał się z tematyką Przemysłu 4.0. Pierwszym z orędowników technologii był Piotr Pietrzak z IBM Polska. Internet stacjonarny, internet of things, jak mówił – to są początki. W świecie technologicznym mówi się, a także podejmuje pierwsze komercyjne próby wdrożenia m.in. reinventive thinking, a w kolejce czekają hiperpersonalizacja, internet of body, czy edge computing. Możliwa do zastosowania komunikacja robotów z człowiekiem oraz robotów z robotami, będzie wymuszać przesunięcia ludzi do zadań o wysokiej skomplikowalności.

Kolejnym prelegentem był Mark Forkun z Lean Leadership Way Institute. Mówił o tym, jak doprowadzić, by każdy problem był pretekstem dla zarządzających do wykorzystywania umiejętności miękkich i narzędzi lean, by pracownikom z każdym rozwiązanym problemem chciało coraz bardziej są chcieć. Wskazywał na ogromne znaczenie hansei, własnej refleksji prowadzącej do uzyskania lepszego wyniku jutro. Budowane relacje z pracownikami i umiejętności rozwiązywania problemów będą odpowiedzią na nowe problemy, które przychodzą wraz z nowoczesnymi technologiami stosowanymi w firmach.

Przedstawiciele firmy Fanuc - Jędrzej Kowalczyk i Mateusz Amroziński, pokazali nam jak uniknąć błędów w robotyzacji. Zalecili ostrożny wybór, nie inspirowany trendem nadanym przez konkurencję, czy też wchodzenie w zbyt duży optymizm w zastępowaniu człowieka. Zastanówmy się, kto będzie programował, ile zajmą nam przezbrojenia, jeśli mamy zróżnicowane detale na jednym stanowisku. Jednocześnie prelegenci pokazali, że możliwości są naprawdę duże, także dzięki wprowadzanym robotom wzajemnie uczących się od siebie i doskonalących pracę na podstawie analizy poprzednich cykli pracy.

Gdy wzrost sprzedaży przynosi kłopoty

Rafał Podlaski i Aleksandra Czuchryta-Ilczuk z Aliplast pokazali drogę, którą firma przeszła w ciągu dwudziestu miesięcy, od kryzysu do sporych oszczędności, wspieranych przez zmianę podejścia do zarządzania na hali. Duży wzrost sprzedaży pociągnął za sobą zwiększenie ilości reklamacji, scrapu, nadgodzin. Poprzez codzienną pracę nad ujawnianymi problemami, znacznie poprawiono wyniki. Prelegenci drogę tę przyrównywali do brnięcia w śniegu na szczyt Mt. Everest.

Siostrzana spółka Aliplast Aluminium Extrusion również weszła na ścieżkę ciągłego doskonalenia z nadzieją na redukcję odpadów, a obecnie linie tak podniosły swoją wydajność, że w skali miesiąca odzyskano 4 dni robocze. Osiągnięcia firmy pokazali Monika Paradowska reprezentująca jakość i zarządzający na produkcji Karol Robaczyński – reprezentujący stanowiska, które w wielu firmach konkurują zacięcie ze sobą. Wśród usprawnień zaznaczono to, co wykonano w narzędziowni, gdzie do 90% zwiększono dostępność narzędzi. Zwrócili uwagę również na to, czego nie widać - np. podczas spotkań przy tablicy. Jak mówili: to moment, w którym lider może ocenić, co dolega pracownikowi oraz buduje w zespole relacje i motywuje do skupienia się na procesie.

Od autorefleksji do twardych KPI

Sebastian Stanek z firmy Ceramika Nowa Gala skupił się na osobistej ścieżce dyrektora i autorefleksji, zmiany mentalności oraz odkrywania tego, że tych zaangażowanych pasjonatów w zakładzie jest bardzo wielu. Przynoszony przez pracowników feedback staje się również dalszą odskocznią do doskonalenia menadżera.

 

Wieczorne prelekcje rozpoczął Manfred Kainz z firmy TCM Tool. Przyjrzał się dwóm światom - zużywających się narzędzi i digitalizacji. Odpowiadał jak je połączyć? Zastanówmy się jaki jest krytyczny moment jego zużycia, jak będziemy zarządzać danymi, gdzie będą one nas kierować. Przestrzegał, że jeśli zawiedziemy w jakości danych, z dużym prawdopodobieństwem zawiedziemy w każdym kolejnym kroku procesu. Natomiast mistrzostwo w procesach i gotowość danych przyniesie ogromne korzyści w sferze wchodzenia w cyfryzację firmy.

Grzegorz Nowak z Huty Pokój Konstrukcje pokazywał jak firma z 40-letnią tradycją borykała się z wieloma problemami organizacyjnymi. W 2017 roku spółka zdecydowała się rozpocząć Program Ciągłego Doskonalenia, którego jednym z pierwszych celów jest osiągnięcie trwałej rentowności. Poprzez analizę procesu, warsztaty, propozycje wciągniętych do dyskusji liderów, pozwoliły na postawienie pierwszych kroków. Przewidywane problemy z nowymi kontraktami, czy refleksja po zakończonych zleceniach - to punkty, które prowadzą firmę do oczekiwanego celu. Po wielu zmianach organizacyjnych, obecnie plan realizacji ogromnych konstrukcji jest monitorowany na bieżąco, a nie zaskakuje na koniec miesiąca. Prelegent zwrócił również uwagę na niebagatelne znaczenie warsztatowych spotkań z załogą. Pewnym skokiem do przodu dla zmiany mentalności, było nie tyle pierwsze, co powtórne spotkanie z pracownikami, którzy zobaczyli efekty pierwszych działań, otrzymali informację zwrotną i pewność, że ich głos jest znaczący w dalszym rozwoju spółki.

 

Lean leadership i bezpieczne nabywanie umiejętności

Jak sprawiać, by pracownicy wiedzieli, Co ich czeka w firmie w kolejnych latach? Jak budować zespół w firmie, w której jeszcze kilka lat temu wszyscy się znali, a obecnie nie ma już takiej możliwości ze względu na rozrost przedsiębiorstwa. Paweł Sawicki z ABM Greiffenberger pokazał pięciofilarowy system rozwoju liderów, który miał być odpowiedzią na powyższe pytania. Pracownicy stają się zarządzającymi, podążającymi za wartościami lean leadership. Ważne jest to, by nie byli pozostawieni na tej drodze sami sobie. Coaching i wsparcie w momentach, w których nowa sytuacja ich przerasta - to podstawa, by zostali z nami i nie utopili się w nowej roli.

Piotr Bielniak z Plastic Omnium pokazał jak wykorzystanie PDCA, A3, lekcji jedno tematycznych przyczyniły się do poprawy komunikacji i wzrostu zaangażowania w codzienną pracę. Klamrą spinającą te narzędzia jest System Wniosków Innowacyjnych. Na co szczególnie zwrócić uwagę zarządzając takim projektem? Gdy pracownik wpisał pomysł na tablicę, my jako zarządzający mamy obowiązek podejść do pracownika i spytać czy jego zdaniem problem został rozwiązany – mówił prelegent.

Polskie firmy na arenie międzynarodowej

Pierwszym prelegentem drugiego dnia był Sebastian Rynkiewicz z Klastra Obróbki Metali. Mówił o potrzebie wielkich dążeń i otwartej współpracy, by polskie firmy mogły stanąć jak równy z równym w europejskich i światowych projektach. Jednak, jak zauważył, dla wielu firm to nie jest jeszcze ten moment. Ich zarządzający muszą widzieć potrzebę wejścia na ścieżkę koniecznych zmian.

Druga prelekcja należała do gościa honorowego - Carla Klemma, który przeniósł uczestników przez poszczególne zasady Toyota Production System (TPS). Wśród znanych narzędzi, poznaliśmy też wagę takich zasad jak mendomi - uznania dla pracowników, a także szczególnej analizy lokalizacji, której dokonuje Toyota dla wspierania krótkich łańcuchów dostaw, czy też totalnej zgodności z prawem oraz stosowanym ustandaryzowanym systemem rozwoju ludzi. Jak mówił prelegent, ludzie pracujący w Toyocie nie są nazywani pracownikami (workers), ale członkami zespołu (team members). Struktura organizacyjna, w której jeden lider grupy pracujący z czterema team liderami współpracującymi z pięcioma członkami zespołu, ma wspierać relacje odwzorowujące współpracujących członków rodziny.



Wizja odsuwania ludzkich umysłów od pracy

Kolejnym punktem była debata „Filozofia lean vs Przemysł 4.0.” Dyskusja pokazała nieuchronność wprowadzania tych rozwiązań. Jednak, prelegenci wskazywali również wątpliwość w sens dążenia do tworzenia fabryk bez ludzi. Gdy natomiast będziemy chcieli pogłębiać produkcję zindywidualizowaną, to pojawiająca się na wejściu ogromna ilość danych, nie pozwoli na przeanalizowanie ich przez człowieka w krótkim czasie. Usłyszeliśmy, że ważne jest, by zbyt pochopnie nie mówić o przemyśle 4.0 czy smart production, jako wizji odsuwania ludzkich umysłów pod inteligentne maszyny - to są narzędzia, które innowacyjnym ludzkim umysłom mają pomagać wejść na wyższy poziom specjalizacji i efektywności.

Żyjąca strategia i zagubiony menadżer

Ostatnie dwa wystąpienia należały do członków Lean Leadership Way Institute. Małgorzata Orzeł pokazała nam siłę hoshin kanri, jako strategii, która żyje i nadaje kierunek organizacji. Mimo, że jej tworzenie to poważny proces zmiany firmy, to w efekcie mamy system, w którym potrafią poruszać się zarządzający i pracownicy. Cele długoterminowe, cele na ten rok wraz z tym jak będziemy mierzyć i krótkoterminowe w jednym miejscu - matryca hoshin kanri jest wyznacznikiem do tego, by przedstawiane wyniki, nie były efektem „magii liczb”, ale magii codziennych działań wszystkich pracowników firmy.



Rafał Bernatek na bazie barwnej, ale opartej na faktach, historii pana Rosnera, który będąc świetnym specjalistą dostał szansę zarządzania zespołem i po roku walki odszedł z firmy. Co nie zadziało? Czy nie było kolejny raz tak, że postanowiliśmy rzucić naszego najbardziej doświadczonego pracownika na głęboką wodę. Prelegent pytał: jak przygotowaliśmy naszego eksperta pod kątem jego wnętrza? Jakie firma i jej dotychczasowi menedżerowie mają zasady i wartości? Patrząc w podejściu coachingowym, powinniśmy na każde podejmowane działanie, odpowiedzieć sobie na pytania: Dlaczego? Jak? Co? Niestety zbyt często omijamy pierwsze z nich, tracąc najgłębszą fazę, a przeskakując do powierzchownych rozwiązań, narzędzi i działań.



Ostatnim punktem Forum Yokoten były Factory Visits w zakładach Aliplast, Aliplast Extrusion oraz ABM Greiffenberger. Uczestnicy mieli okazję już bezpośrednio na hali produkcyjnej zapytać o prezentowane podczas dwóch dni narzędzia i postawy. Organizator zapowiada kolejne edycje forum, w których iskra lean leadership way będzie szukać miejsca wśród narastającego szumu na temat robotyzacji i sztucznej inteligencji maszyn.