Relacja z Toyota Change Management – we wnętrzu giganta zmian

Toyota Change Management, to kolejny z cyklu wyjazdów zorganizowanych przez pasjonatów Systemu produkcyjnego Toyoty w poszukiwaniu najlepszych praktyk produkcyjnych. Tym razem była to fabryka Toyoty w Jelczu-Laskowicach. Wyjazd połączony był ze szkoleniem, dzięki któremu uczestnicy zyskali bazę pod przyszłe stosowanie metod Toyoty w swoich zakładach.

Historia oporu amerykańskich przedsiębiorców

Marek Krasiński przedstawił fascynującą historię amerykańskich przedsiębiorców, którzy nie chcieli słuchać swoich naukowców. To, co zostało odrzucone przez Amerykanów, Japończycy przyjęli z dużym zainteresowaniem, adaptując te innowacje do swojej powojennej rzeczywistości. Japońskie podejście do zmian zarządzania, stało się fundamentem sukcesu wielu tamtejszych firm, z Toyotą na czele. Prowadząc między latami 1950-1980 do niewyobrażalnego wręcz rozwoju całego kraju.



Lean a doskonalenie w Toyocie

W kontekście Toyoty, wdrażanie Lean nie polega na zakładaniu pojedynczych projektów doskonalących. Strategia ta, realizowana przez dekady, jest głęboko zakorzeniona w codziennych praktykach firmy. Podstawą jest ciągłe doskonalenie (Kaizen) i cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), co napędza firmę do przodu, eliminując marnotrawstwa i rozwiązując problemy w procesie.

Bariery wdrażania Lean

Jednym z kluczowych wyzwań wdrażania Lean jest opór przed zmianą. Jan M. Janiszewski i Michał Wolak pokazali, że firmy na całym świecie często doświadczają porażek z powodu braku zaangażowania najwyższego kierownictwa, niewystarczającego rozważania różnych rozwiązań oraz zbyt wąskiego rozumienia filozofii Lean.

Aby produkować i dostarczać usługi na wysokim poziomie, konieczna jest zmiana myślenia. Planowanie krótkoterminowe i próby szybkiego osiągania wyników mogą zaszkodzić wdrażaniu Lean. Michał Wolak zwrócił uwagę na niejasne zasady i skomplikowane systemy oceniania usprawnień, które mogą zniechęcać pracowników do angażowania się w procesy doskonalące.



Projektowanie ciągłego doskonalenia

Podczas ćwiczeń w grupach, uczestnicy wymieniali się doświadczeniami z codziennej pracy, dyskutując o tym, jak zaprojektować ciągłe doskonalenie w swoich firmach. Poruszane kwestie dotyczyły m.in. roli dyrektorów w procesie doskonalenia, sposobów wizualizacji problemów oraz wynagradzania za pomysły usprawniające. Jedna z grup zaproponowała np. hybrydową tablicę wspomagającą planowanie i realizację projektów usprawniających.

Wizualizacja problemów za pomocą kaktusów

Pomysłowość w uwidacznianiu problemów nie zna granic. Jeden z zespołów zainspirował się "kapuścianym polem" z Toyoty, modyfikując ideę tak, aby każdy problem symbolizowany był przez kaktusa na "kaktusowym polu". Po rozwiązaniu problemu kaktus stawał się prezentem dla pracownika.

Rola ambasadorów

Dyskusja dotyczyła również roli ambasadorów w rozszerzaniu zaangażowania w inicjatywy doskonalące. Zaangażowani pracownicy mogą skutecznie promować i wspierać wdrażanie nowych rozwiązań w całej organizacji.



Wizyta w fabryce silników Toyoty w Jelczu-Laskowicach

Drugą część wyjazdu stanowiła wizyta w fabryce silników Toyoty w Jelczu-Laskowicach. Toyota, z historią sięgającą 1933 roku i posiadająca obecnie 16 fabryk w Japonii oraz 52 na świecie, zatrudnia około 370 000 pracowników. Wizyta rozpoczęła się od przeglądu historii firmy, od maszyn włókienniczych po nowy projekt tej firmy, czyli "Tkane miasto" – Toyota Woven City, gdzie testowana jest nowa forma mobilności, zgodnie z obecną misją firmy, by zapewnić mobilność dla wszystkich.

Strategia Multi Pathway

W kontekście rozwoju różnych napędów, Toyota od lat realizuje strategię Multi Pathway – czyli rozwój napędów w oparciu nie o jedną zdefiniowaną drogę, tylko aż siedem różnych możliwości. Czy Toyota przespała „elektryczną rewolucję”, jak pokazywali przedstawiciele fabryki, nie do końca – jako przykład podając RAV4 EV z 1996 roku, który do dziś jest w użyciu. Jednak uznała, że nie jest to jedyny słuszny rodzaj napędu przyszłości - stawia na rozwój różnych technologii napędów, wśród nich samochody na wodór, także stosowany w silnikach spalinowych, czy rozwijane projekty w oparciu o spalanie paliw syntetycznych.



Na gemba i w DoJo

Oczywiście kluczowym punktem całego wydarzenia było zejście do miejsca pracy. Tu mogliśmy między innymi zobaczyć, jak czysto może być w brudnych procesach, w jaki sposób są rozwiązywane problemy poprzez zaangażowanie Kół Jakości. Odpowiedzieć mogliśmy sobie także na pytanie, czy i jak używa się tu nowych technologii, również w szkoleniu pracowników.

Bo właśnie ten drugi punkt, to jeden z kluczowych czynników sukcesu tej firmy. Centrum treningowe (DoJo) sprawia, że pracownik jest przygotowany do pracy w sposób praktyczny, jeszcze przed wejściem w prawdziwy proces.

Zaskakująca Toyota

Jakie wrażenie robią metody pracy Toyoty, niech podsumowaniem będą słowa jednego z uczestników, którego spytałem, czy udało się wynieść z tego miejsca jakieś inspiracje. „Mnóstwo…”, tak zaczął swój wywód zapytany przeze mnie menadżer średniej wielkości przedsiębiorstwa.

Ja dodam tu, że Toyota po prostu znów zaskakuje. Choćby elastyczne podejście do programu sugestii w różnych lokalizacjach, czy też szerokiego włączania każdej z grup pracowniczych, zupełnie odwrotnie, niż w niektórych zakładach eliminujących pewne grupy pracowników z systemów zgłaszania pomysłów. Tutejsze podejście jest nastawione na to, by każdy z członków załogi czuł, że doskonalenie procesu jest także w jego rękach.

I to, co odróżnia ten zakład od innych, to zaangażowanie w codzienne usprawnienia nie wynikające z bannerów (tych właściwie nie ma w tej fabryce), ale w głęboko przemyślanym procesie uczenia i bezwzględnie otwartego przyjmowania problemów zgłaszanych przez pracowników.