Cel ważniejszy od relacji międzyludzkich, a może relacje i przynależność?

Podczas oficjalnego otwarcia organizatorzy podkreślili, że kluczowe dla wdrażania Lean w firmach jest zaangażowania każdego szczebla kierownictwa oraz każdej komórki organizacji. Stąd po ostatnich tematach spotkań związanych z zarządzaniem gabinetowym (Hoshin Kanri w realizacji strategii organizacji) oraz zarządzaniem iteracyjnym (Shop floor management), nadszedł czas na wypełenienie luki, pomiędzy dwoma poprzednimi spotkaniami  - stąd "Budowanie kultury Lean poprzez system zarządzania". Jednym z celów spotkania było obalenie mitu, iż – cytując Rafała Palonka z Lean Management Consulting Group – Lean to taka trochę komuna – gdzie teoretycznie każdy jest odpowiedzialny za usprawnianie, a w praktyce wiele programów wdrożeniowych kończy się niepowodzeniem. Nie obyło się również bez życzeń i prezentów dla Pań – w klimacie komuny – niezastąpione rajstopy i goździk!

Pierwsza cześć spotkania skupiona była na studium przypadku budowy systemu zarządzania operacyjnego w oparciu o Lean Management w Kruk S.A., reprezentowanym przez Macieja Mańkowskiego -  Dyrektora Obszaru Procesów, Projektów i Audytu Wewnętrznego.

Zanim jednak Lean zostanie wdrożony istneje kilka kluczowych aspektów, które należy wziąć pod uwagę. Pierwszym z nich jest model biznesowy oraz kluczowe aspekty działalności przedsiębiorstwa, w przypadku firmy Kruk są to:

• ryzyko (czy kredyt zostanie spłacony?)
• finansowanie (czy kupić kredyt/dług?)
• doskonałość operacyjna (odzyskanie pieniędzy)

Kolejnym istotnym aspektem jest klient – zrozumienie kim jest, jakie ma potrzeby, co tak naprawdę dostarcza mu wartość - umożliwia to zdefiniowanie procesów oraz obszarów, na których należy skupić się w pierwszej kolejności.

Innym aspektem jest kultura przedsiębiorstwa oraz stosunek przedsiębiorstwa do kształtownia kultury.

Powołując się na hipotezę Geerta Hofstede – otoczenie firmy ma ogromne znaczenie na procesy i wartości w niej funkcjonujące. Kluczowe zatem jest określenie aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa w tym kontekście - czy rozmawia się o kulturze, mierzy – często – czy w przedsiębiorstwie istnieją wartości kulturowe?

Wymiary (cechy) kultury - aspekty mierzalne zjawisk, które wyznaczają ważne elementy kultury narodowej i pozwalają określić jej pozycje wobec innych kultur przedstawiono na poniższym schamcie:



Odległość od władzy rozumiana jest jako dystans do władzy. Przedsiębiorstwa z dużą odległością od władzy charakteryzują się wielostopniową hierarchią, silną centralizacją oraz wielopoziomowym delegowaniem zadań. W opozycji – główne cechy małej odległości od władzy, to konsultacje podwładnych przy podejmowaniu decyzji (zamiast wykonywania ściśle określonych zadań), decentralizacja oraz dążenie do ograniczenia nierówności  między pracownikami.

Drugi stopień piramidy odnosi się do stosunków danej jednostki z innymi osobami oraz tworzenia więzi społecznych. Główne cechy indywidualizmu to zarządzanie jednostką, cel ważniejszy od relacji międzyludzkich, zaś kolektywizm (często określany również jako zespołowość) charakteryzuje zarządzanie jako zarządzanie grupą, relacje między pracodawcą i pracownikiem są postrzegane w kategoriach moralnych i przypominają więzy rodzinne, źródłem identyfikacji jest przynależność do sieci powiązań społecznych.

Męskość i kobiecość związana jest z typowymi cechami oraz wartościami charakterystycznymi dla każdej z płci. I tak kultura męska charakteryzuje się asertywnością, rozwiązywaniem konfliktów przez konfrontacje siły czy zdecydowanym podejmowaniu decyzji. Kultura damska to intuicja, rozwiązywanie konfliktów na drodze kompromisu i negocjacji czy nacisk na jakość życia. Co ciekawe, w badaniach zauważono, że męskość i kobiecość kultury społeczeństwa związana jest z zamożnością państwa. I tak w krajach bogatych obserwuje się kulturę bardziej kobiecą, natomiast w krajach biednych – kulturę męską.

W kontekście wdrażania kultury Lean istotne jest, aby przedsiębiorstowo na taką zmianę kulturową było gotowe.

Budując kulturę Lean kluczowe jest zdefiniowanie głównych sojuszników. Gdzie zacząć, aby osiągnięty wynik był na tyle widoczny, aby zachęcić pozostałe jednostki?

Nie ma jednego gotowego przepisu na odniesienie sukcesu we wdrażaniu Lean. Kluczem jest stworzenie własnego, a przede wszystkim trwałego systemu zarządzania, niewrażliwego na zmiany kierownictwa. Wdrożenie Lean poprzez system zarządzania wymaga od przedsiębiorstwa gotowości na takie zmiany. Bez jasnego kontekstu biznesowego, kultury przedsiębiorstwa, sojuszników, a przede wszyskim ludzi – zakończenie wdrożenia sukcesem może być trudne lub nawet niemożliwe.

Drugą cześć spotkania prowadzona została przez Damiana Gaworskiego – Kierownika ds. Optymalizacji Procesów w Volvo IT. Na początku przedstawiona została historia Lean oraz wdrażanych systemów w VPS (Volvo Production System). Jak się okazuje jest to historia prób i błędów – początkowe programy były zmieniane na nowe, redefiniowane, łączone, aby ostatecznie znaleźć ten właściwy. Idealnym podsumowaniem jest cytat Georga Box’a „Wszystkie modele się mylą, niektóre są użyteczne”.

Następnie przedstawione zostały kroki, jakie zostały wykonane w Volvo, aby wdrożyć obecny system zarządzania Lean.

Pierwszym z nich jest tzw. „Target Image” – czyli odpowiedzenie sobie na pytanie „Jak to jest, kiedy działa naprawdę dobrze?”. W przypadku Volvo, idealną wizualizacją są znane filmiki prezentujące zaufanie właściceli oraz prezesów do niezawodności systemów. Jeden z takich filmików przedstawiono na początku wystąpienia, gdzie Prezes prezentuje stojąc na masce ciężarówki, zawieszonej na haku nad oceanem opowiada o niezawodności.

Kolejny aspekt – wspomniany również w poprzedniej prelekcji – to zdefiniowanie, na jaki obszar w organizacji wpłynąć na początku, aby on wpłynął na inne, czyli tzw. efekt lokomotywy. Lean zakłada, że każdy ma trzy prace – zrobić swoją prace, usprawnić moją pracę (Kaizen) oraz rozwijać siebie (i swój zespół). Zatem celem „lokomotywy” jest nie tylko promowanie zysków i benefitów, ale również szczerzenia i promowania kultury ciągłego doskonalenia.

Bazując na doświadczeniach Volvo, pracy z różnymi programami, wyciągniętch wniosków, widać potwierdzenie, że nie ma jednego złotego przepisu, programu, zasad, które będą aplikowalne dla każdego przedsiębiorstwa. Każdy musi dopasować system do własnych warunków biznesowych, kulturowych oraz dojarzałości organizacyjnej. Jednak doświadczenia obu przedsiębiorstw oraz wskazane aspekty, na które warto, a nawet trzeba zwrócić uwagę, mogą tę drogę poszukiwania znacząco skrócić.

Wciel się w rolę kierownika średniego szczebla

Spotkanie Lean Exchange Club to nie tylko prelekcje i teoria – ale również praktyka. Tym razem dla uczestników przygotowano warsztat w grupach, który był symulacją działania w ramach zarządzania. Uczestnicy podzieleni zostali na grupy najwyższego kierownictwa, kierownictwa średniego szczebla oraz komórki operacyjne, a celem było delegowanie zadań, w sposób, aby dostarczone wyniki odpowiadały oczekiwaniom delegującego.

Z pozoru proste zadanie przysporzyło wielu wyzwań komunikacyjnych takich jak jasność i zrozumiałość celu, sposób mierzenia celu, czy sposób raportowania celu. Niestety te same błędy popełniane są nie w symulacji – a w realnym biznesie, a ich skutki i akcje naprawcze są znacznie bardziej czaso- i finanso- chłonne niż podczas warsztatowego spotkania.