Relacja: Konferencja Manufacturing Summit – Lean w produkcji mocno zakorzeniony

Właśnie w oparciu o Lean był przedstawiony pierwszy temat konferencji – „Motywowanie i zaangażowanie pracowników produkcji w proces ciągłego doskonalenia”. Weronika Piela-Janków przedstawiła drogę firmy Flextronics do zwiększania zaangażowania pracowników w usprawnianie produkcji. Działania doskonalące w firmie oparte są o pięć poziomów. Podstawowym stopniem jest program Kaizen nazwany 3xP (pomysł, punkty, pieniądze). Kolejnym są koła doskonalenia (SGA - Small Group Activities), które również są inicjowane przez pracowników i realizują większe projekty. Na podobnej zasadzie działa kolejny stopień usprawnień – warsztaty Kaizen, z tą różnicą, że grupa jest tworzona w odpowiedzi na potrzebę rozwiązania znanego problemu, analizy możliwości doskonalenia i wypracowania rozwiązania. Zakład organizuje także raz w roku warsztaty Shingijutsu z mentorem z Japonii. Ostatnim ogniwem jest program wymiany najlepszych praktyk, w ramach którego usprawnienia wdrożone w jednej części przedsiębiorstwa mogą zostać wykorzystane do doskonalenia zakładu w innych działach lub lokalizacjach. W przypadku Flextronics motywacją do doskonalenia są punkty, które przekładają się na pieniądze dla pracowników. Obecnie, dzięki prowadzonemu od 2009 roku programowi ciągłego doskonalenia, zakład oszczędza ponad 300 tys. zł miesięcznie, natomiast inwestowane w projekty pieniądze zwracają się trzydziestokrotnie.



Fabryka sama wyznaczy zadania człowiekowi

Po pierwszej prelekcji wprowadzającej w sposoby ciągłego doskonalenia zakładu mieliśmy okazję wysłuchać prezentacji firm Feodis Calberson oraz GEFCO pokazujących sposoby na rozsądną i dającą pewność dostarczenia na czas logistykę półwyrobów i produktów. Swoją prezentację miała również firma SKK S.A. wspomagająca produkcję poprzez znakowanie opakowań i zbieranie danych produkcyjnych bez angażowania operatorów oraz UIBS Teamwork, która wdraża system tzw. inteligentnej fabryki. Oprogramowanie, które posiada w swojej bazie zamówienia klienta, priorytety, czas trwania operacji, dostępne zasoby oraz rozpoznaje szereg problemów mogących wstrzymać produkcję, w ciągu pięciu sekund wyznacza pracownikowi kolejne zadania do wykonania, zwalniając z tych decyzji liderów, kierowników i planistów. Jak mówił Krzysztof Fiegler, bazując na przykładzie doświadczeń z Andrychowskiej Fabryki Maszyn Defum, obecnie dzięki automatycznemu planowaniu, kadra zarządzająca może w większej ilości czasu poświęcić się wsparciu załogi, rozwiązywaniu problemów i ciągłemu doskonaleniu zakładu.

Pull – wyciągaj sztukę po sztuce

Kolejnym prelegentem był Amir Schragenheim z Inherent Simplicity, który w oparciu o zasady TOC, przedstawił możliwość zwiększenia ROI za pomocą łańcucha dystrybucji typu „pull”. W trakcie wystąpienia analizował sposoby planowania produkcji, na które składają się prognozy, a następnie kolejne plany produkcji, które wymagają wykonania podwójnie tej samej pracy w odstępie czasu. Wskazuje, że ostateczny plan produkcji w większości przypadków różni się od wcześniej prognozowanych wartości. Amir Schragenheim zaproponował przeniesienie buforów do producenta na zasadzie VMI (Vendor Managed Inventory), określając je jako rozwiązanie typu „win-win” (dwie strony wygrywają). Klient i dostawca zyskują poprzez obniżenie zapasów, a jednocześnie minimalizację ryzyka wystąpienia braku żądanego produktu, budowanie dłuższej relacji i zwiększenie sprzedaży oraz wskaźnika rentowności ROI. Eliminując zbędne prognozowanie, produkcja odbywa się „na dostępność”, a nie na zamówienie, co przynosi również łatwiejsze wyznaczenie priorytetów oraz zbalansowanie obciążenia linii produkcyjnej. Przy czym, jeśli posiadamy wiele indeksów, niezbędny do obliczeń wielkości odpowiednich buforów będzie system komputerowy.



Lean w logistyce wewnętrznej

Po następnych dwóch prelekcjach, które poruszały tematy zastosowania systemów ERP w produkcji oraz Teorii Ograniczeń w dystrybucji, przeszliśmy do kolejnych opisów wdrożeń Lean Management. Piotr Cichoń z Lincoln Electric Bester omówił nowy sposób dystrybucji części na linię produkcyjną, który zastosowano w fabryce istniejącej już kilkadziesiąt lat. Mimo pierwszych niedogodności związanych z ograniczeniami w projektowanej wiele lat temu hali, pracownicy wdrożyli system Kanban oraz pętlę mleczarza. Wymagało to przeprojektowania układu produkcji i nowego rozlokowania maszyn, który pozwolił na utworzenie dogodnych dróg transportowych dla wózków zespolonych w pociągi. W ramach zmian w hali powstał również supermarket. Obecnie 70% materiałów przewożone jest w pętli Kanban, a 30% w tradycyjny sposób.



Zasady mapowania strumienia wartości

Maciej Koc z Arjohuntleigh przybliżył uczestnikom proces mapowania strumienia wartości (VSM) omawiając go na przykładzie działań podjętych w reprezentowanej przez niego firmie. Przechodząc przez etapy tworzenia mapy stanu obecnego zwrócił uwagę między innymi na podzielenie produktów na rodziny, które mają podobny proces montażu. Dzięki możemy wyodrębnić kilka strumieni z nawet kilkuset rodzajów produktów, które opuszczają naszą fabrykę. Natomiast podczas zliczania zapasów, jak mówił, jego zespół omijał bardzo małe elementy, które co prawda były obecne przy linii produkcyjnej, ale nie zajmowały dużo miejsca. Zwrócił uwagę także na istotę czasu taktu (Takt Time), który jest określeniem potrzeb stawianych przez klienta i do którego dopasowujemy nasz proces z mapy stanu przyszłego. Podpowiedział też uczestnikom jak reagując na potrzeby pracowników, można jednocześnie zwiększać wydajność i morale załogi – w przypadku fabryki Arjohuntleigh było to wprowadzenie m.in. nowego planu produkcji, w którym najtrudniejszych do wykonania materacy nie zleca się do wykonania w piątki.

Ostatnim prelegentem był Janusz Pieklik z Business Global Consulting, który starał się połączyć tematy omawiane wcześniej na konferencji. Pokazał, że wiele pokazuje, że stosuje Lean, a tak naprawdę nakłada Lean i inne metody (jak choćby Teorię Ograniczeń – TOC) na to co posiada w fabryce dotychczas, czyli np. zarządzanie produkcją i zapasami wspomagane systemami MRP/ERP. Jednocześnie nie neguje ich łączenia, ale raczej do przyznania się, że nie jesteśmy „w pełni” Lean. Wskazuje też na to, jak wdrażamy narzędzia ciągłego doskonalenia. Idziemy pod prąd mierząc się z ludźmi, gdy tak naprawdę nie walka, ale praca z nimi przynosi zrozumienie i otwartość na zmiany. Janusz Pieklik odniósł się też w swojej prelekcji do mapowania strumienia wartości i skracania czasu przejścia (Lead Time). Pytał zgromadzonych przedsiębiorców o doświadczenia z chińskimi poddostawcami - „Czy też mają państwo nawet 50% odrzutu?”. Z tym pytaniem i wieloma innymi, które zadał ostatni prelegent, uczestnicy przystąpili do stolików dyskusyjnych, sesji biznesowej oraz warsztatów z Amirem Schragenheimem.



Konferencja Manufacturing Summit 2014 jest poświęcona produkcji i gałęziom ją wspomagającym, jednak organizatorzy sporą część wydarzenia przeznaczyli dla tematów związanych z ciągłym doskonaleniem. Lean jest obecny w świadomości coraz większej ilości polskich menadżerów. Jeszcze pięć lat temu traktowany jako ciekawostka, bądź jako polityka efektywności dużych korporacji. Dziś temat ten wzbudza dyskusje, zapytania i potrzebę mówienia o tym, jak wystartować, jak pracować i jak zaangażować pracowników oraz zarządzających w tworzenie szczupłej produkcji.