Elementy prowadzące do nieustannego wzrostu firmy - relacja

Konferencja „Polak potrafi! Lean w polskich realiach”, to wydarzenie współorganizowane przez firmę LeanQ Team Sp. z o.o. i Fundację Lean Education. Jej program obejmował interaktywne prelekcje firm wdrażających doskonałość operacyjną, prowadzone przez praktyków oraz trzy warsztaty tematyczne, których tematy wyłonili w drodze głosowania sami uczestnicy. Warto podkreślić również, że wystąpienia dotyczyły przykładów z różnych branż i odmiennych obszarów, co świadczy o kompleksowości spotkania.

Trzy perspektywy rozwoju kultury ciągłego doskonalenia

„Lasting Growth, czyli budujemy drogę do doskonałości operacyjnej”, to prelekcja rozpoczynająca spotkanie. Trwały wzrost, trwałe zmiany, trwałe mechanizmy ciągłego doskonalenia? Trwałość jako największe wyzwanie w obliczu wprowadzania zmian. Sposoby radzenia sobie z tym obszarem omówione zostały na podstawie autorskiej koncepcji wdrożeniowej, wypracowanej przez zespół LeanQ Team. Wnioski zebrane podczas obserwacji PricewaterhouseCoopers i CEO globalnych firm pozwalają na wyodrębnienie trzech globalnych wyzwań stojących przed organizacjami, takich jak: rekrutacja, rozwój i utrzymanie pracowników. Przy dodatkowym wzroście kosztów pracy i tzw. pokoleniu „Just Now” – automatyzacja procesów, Employer Branding oraz system zarządzania, zakładający oddawanie decyzyjności pracownikom, szacunek oraz ich partycypowanie w zarządzaniu, to niewątpliwie kierunki, które powinny być rozpatrywane przez przedsiębiorców.



Joanna Czerska zaprezentowała trzy perspektywy rozwoju kultury ciągłego doskonalenia:

• rozwój procesów – obejmujący procesy, maszyny i narzędzia oraz systemy,
• rozwój systemu zarządzania – uwzględniający strukturę, zarządzanie wynikami i przywództwo,
• rozwój zespołu – ścieżki rozwoju, kompetencje i standardy pracy.

W przypadku rozwoju procesów bardzo ważnym elementem jest orientacja na klienta (ze szczególnym podkreśleniem znajomości potrzeb klientów – potrzeb zarówno klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych), orientacja na pracowników oraz misja i wartości firmy.

Prelegentka wyjaśniła założenia modelu zrównoważonego rozwoju, na który składają się:

1)    wizja (wspólny kierunek),

2)    rozwój procesów na potrzeby rynku,

3)    rozwój zespołu na potrzeby procesów,

4)    rozwój systemu zarządzania (współpraca i przywództwo),

5)    wspólne wartości i misja, nadające znaczenie naszej współpracy (relacje i motywacja).

Bardzo ważne w trakcie przeprowadzanej transformacji jest uczestnictwo i zaangażowanie wszystkich grup, takich jak: zarząd, managerowie, liderzy i pracownicy. Dodatkowo należy zadbać o dostosowanie technik i metod do potrzeb danej organizacji.

Wizja i strategia zrównoważona

Jarosław Cichy, w prelekcji pt.: „Wizja i strategia. Kluczowe elementy na drodze do doskonałości”, wskazał na ważną rolę wizji i strategii w organizacji bazując na mapie strategii firmy AJ Fabryka Mebli. Pierwszym z elementów mapy jest wizja i misja firmy, a szczegółowiej – dostarczanie najwyższej obsługi klientom, respekt dla pracowników przejawiający się w  zapewnieniu im stabilnej pracy, szczególna troska o dostawców oraz właściciela. W kolejnej części prezentacji omówiono drugi poziom strategii, a mianowicie cele strategiczne, takie jak: wzrost satysfakcji klientów, zrównoważony rozwój firmy, poprawa efektywności procesów i ich ciągłe doskonalenie, zwiększenie zadowolenia pracowników oraz odpowiedzialność społeczna.  Następną częścią składową wizji AJ Fabryka Mebli są cele procesowe oraz kluczowe wskaźniki KPI (w tym m.in. rotacja pracowników, poprawa warunków pracy czy wzrost społecznej odpowiedzialności). Jarosław Cichy przedstawił także wartości firmy jakimi kieruje się AJ Fabryka Mebli, a wśród nich:

• jakość – jakość produktów, procesów i świadczonych usług,
• ciągłe doskonalenie, czyli rozwój i udoskonalanie produktów, procesów i świadczonych usług,
• efektywność, zakładająca konkurencyjność cenową, produkcję finansowo opłacalną oraz rentowny biznes,
• elastyczność, otwartość na innowacje, podążanie za rynkiem i wprowadzanie zmian,
• współpracę, pracę zespołową jako kluczowy element w relacjach z klientami, partnerami biznesowymi i sobą nawzajem.

Interesującym obszarem omówionym przez prelegenta były również kluczowe kompetencje, jakie są istotne dla organizacji:

1) orientacja na rezultat,

2) orientacja na klienta zewnętrznego i wewnętrznego,

3) otwartość na zmiany,

4) podejście systemowe,

5) skuteczne przywództwo,

6) świadomość biznesowa.

Praktyczne rozwiązania, jak np. lista zadań i jej monitorowanie, mapa zarządzania procesami, arkusz oceny rocznej pracownika, tablice zarządzania wizualnego czy program pomysłów pracowniczych oraz proces zarządzania „zadaniami” – dopełniały to wystąpienie.

Jakość w logistyce magazynowej

„Doskonalenie procesu. Od potrzeb klienta do budowy procesu”, to temat przemówienia Rafała Pusch z firmy Neuca. Prezentacja dotyczyła kluczowych wskaźników jakościowych stosowanych w centrach logistyki magazynowej – „Quality View”. Scharakteryzowane zostały grupy wskaźników w podziale na wskaźniki dotyczące satysfakcji klienta, wskaźniki wynikowe, miary statystycznej kontroli procesów oraz wspomagające. Mierniki te, jak podkreślił prelegent, są powiązane ze sobą i kaskadowane. Podejście takie daje możliwość wizualizacji szczegółowego obrazu, wskazując na niezgodności, co ułatwia doskonalenie procesów w dalszej perspektywie.

Wśród korzyści takiego podejścia wymienić należałoby m.in.:

• jednolitą platformę komunikacji (jednoznaczność komunikacji),
• całościowy podgląd na jakość,
• zależność miedzy wskaźnikami,
• łatwość identyfikacji problemów i skrócenie czasu reakcji na nie,
• dostosowanie do potrzeb klienta.

Dalsza część wystąpienia poświęcona została omówieniu praktycznych przykładów systemu raportowania online i wizualizacji oraz form komunikacji stosowanych w Neuca.



W kolejnej części konferencji przeprowadzone zostały trzy warsztaty tematyczne wybrane przez uczestników spośród kilku propozycji wskazanych przez organizatora.

Tematy sesji dyskusyjnych i ich krótkie streszczenie poniżej:

Warsztat 1: Efektywne zespoły 2.0 w przyszłości, potencjał pokolenia Y i Z.

Co czeka nas dalej?

Jak przekazać doświadczonym pracownikom, że pracujemy w środowisku czterech zazębiających się i mocno różniących się od siebie pokoleń? Czy sztuczna inteligencja zmieni funkcjonowanie działania zespołów? – to zagadnienia poddane dyskusji w trakcie trwania warsztatu.



Jacy są najmłodsi pracownicy? Z pewnością chcą zostać wysłuchani, realizować swoje pomysły, ale wydaje się, że pewną abstrakcją jest wykonywanie przez nich poleceń. Zaobserwowana została ponadto skłonność do nauki osób starszych i dzielenia się wiedzą o narzędziach, których sami używają; jednak tu pojawia się opór także z drugiej strony. Starsze pokolenie obawia się utraty autorytetu poprzez pokazanie niewiedzy. W interakcji pomiędzy pokoleniami ważne wydaje się wzajemne zrozumienie potrzeb i budowanie na tej bazie efektywnej współpracy, kierującej ku osiągnięciu wspólnego celu.

„Zmieniajmy organizacje, bo jest to łatwiejsze, aniżeli zmiana ludzi” – to podsumowanie tej sesji warsztatowej.

Warsztat 2: Jak ugryźć ten Lean?  Od czego zacząć swoją przygodę na drodze doskonalenia?

Uczestnicy warsztatu podjęli próbę sprecyzowania właściwej drogi implementacji koncepcji lean management. Procesy, systemy i ludzie to obszary, które należałoby wziąć pod uwagę w trakcie kształtowania idealnego podejścia. Podsumowaniem warsztatu były prezentacje wypracowanych propozycji wdrożeniowych „szczupłego” zarządzania.

Warsztat 3: Komunikowanie zmiany, czy codzienna komunikacja?

Strach, nagła zmiana, brak konkretnych informacji, niezrozumiała komunikacja, zaskoczenie czy niepewność to tylko wybrane czynniki wzmagające zjawisko oporu wobec zmian.

Najistotniejsze źródła oporu wobec zmian pogrupowano podczas warsztatu w sposób następujący:

• niezrozumienie sensu zmiany przez ludzi – niezwykle ważne jest wyjaśnienie dlaczego i po co przeprowadzana jest zmiana oraz zaprezentowanie zagrożeń i konsekwencji wiążących się z nią, ze szczególnym podkreśleniem tych pozytywnych,
• brak chęci zaangażowania się pracowników w proces zmian (nikt mnie nie pytał; brak poczucia, że jest się zaangażowanym),
• brak wiary we własne możliwości,
• dodatkowa praca, zadania,
• nagłe zmiany,
• niepewność co do skutków zmian.

Młody Lean Lider rusza poraz czwarty

Założenia, warunki uczestnictwa i korzyści przedsięwzięcia o nazwie „Młody Lean Lider” zostały wyjaśnione w trakcie kolejnego wystąpienia. Młody Lean Lider to 9-cio miesięczny program edukacyjny dla młodzieży w wieku 13-19 lat z dowolnej szkoły lub organizacji pracującej z uczniami. To program rozwijający uniwersalne kompetencje Lean Thinking, poszukiwane przez najlepszych pracodawców. Inicjatywa została przygotowana we współpracy z nauczycielami, dydaktykami, pedagogami i psychologami i jest dostosowana do rytmu pracy szkoły. Łączy on środowiska szkolne, uczelnie oraz przedsiębiorstwa, by przygotować młodych ludzi na wyzwania kompetencyjne XXI wieku. Prowadzą go praktycy Lean Management - wolontariusze zrzeszeni wokół Fundacji Lean Education. W działania zaangażowane są także przedsiębiorstwa z całego kraju, goszcząc naszych uczestników podczas projektów etapu trzeciego, jak również przygotowując materiały, z których korzystają koordynatorzy, trenerzy oraz sami uczestnicy programu.



Korzyści z uczestnictwa w programie Młody Lean Lider są następujące:

Korzyści dla uczniów:

• Umiejętność pracy w grupie
• Kreatywne rozwiązywanie problemów
• Rozwijanie talentów
• Umiejętność poszukiwania źródeł wiedzy
• Zdolność samoorganizacji
• Gotowość do rozwiązywania problemów
• Wytrwałość w dążeniu do celu
• Nabywanie umiejętności liderskich
• Umiejętność zarządzania projektami

Korzyści dla nauczycieli:

• Umiejętność zarządzania projektami
• Bezpłatne szkolenia
• Kreatywne rozwiązywanie problemów
• Narzędzia do rozwijania relacji

Korzyści dla firm:

• Budowanie relacji z lokalną społecznością
• Budowanie prestiżu firmy
• Inspirowanie pracowników podejściem „Lean Thinking”
• Wspieranie rozwoju młodzieży
• Rozwiązanie problemów biznesowych.

W trakcie trwania Konferencji można było również odwiedzić stoisko Lean Education celem zdobycia dodatkowych informacji.

Efektywny Daily Management

Joanna Hojny i Karolina Mejka z firmy METSA Group poruszyły tematykę Visual Management. Temat tej prelekcji brzmiał: „Daily Management – wyzwania i radości”. Prelegentki przedstawiły swój sposób i podejście do wizualizacji w centrum usług wspólnych. Wdrożenie zarządzania wizualnego objęło zasięgiem 11 zespołów, a prace nad opracowaniem modelu trwały od maja do września 2018r. Wdrożenie systemu odbywało się od maja do września tego roku i  zapoczątkowały je sesje szkoleń. Niejednolitość codziennego zarządzania, różnorodność wykorzystywanych podejść w zespołach, nieefektywne spotkania, rotacja i niezadowolenie zespołów co do sposobu prowadzenia zarządzania wizualnego to wybrane wyzwania, z którymi przyszło się zmierzyć naszym gościom. Dogłębna analiza czynników wpływających na niepowodzenia w pierwszej fazie wdrożenia Daily Management dały pełny obraz sytuacji i były podstawą do wyciągnięcia wniosków i lekcji na przyszłość.



Najważniejsze wnioski podsumowujące to:

• zaangażowanie team leaderów warunkiem sukcesu,
• warto łączyć wieloletnie doświadczenie vs. entuzjazm nowicjusza,
• konieczność zrobienia kroku wstecz i znalezienie odpowiedzi na pytania: „Po co?” i „Dlaczego” na wszystkich poziomach organizacji,
• siła wskaźników pozwalająca planować pracę zespołu,
• wdrożenie metodami zarządzania projektu,
• cierpliwość i konsekwencja,
• jasno określona wizja,
• znalezienie ambasadorów zmian,
• ustalenie sposobu wprowadzenia standardów w procesach.

Na chwilę obecną „codzienne zarządzanie” w METSA Group odbywa się przy nieobecności kierownika zespołu, a spotkania (15-minutowe z opracowaną agendą na tablicy)  przeprowadzane są przy minimalnej liczbie osób obecnych w biurze. Uczestnicy mają również możliwość łączenia się zdalnie na wypadek nieobecności w biurze bądź „home office”.

System sugestii pracowniczych

„Angażujemy pracowników w ciągłe doskonalenie” i Andrzej Romaniuk z IKEA Gdańsk to kolejna prezentacja spotkania. Gość przedstawił zarys i model programu pomysłów pracowniczych dla sklepu w Gdańsku – pierwszego sklepu w Polsce, który podjął się takiej inicjatywy. Podkreślić należy dodatkowo, że sam pomysł to oddolna inicjatywa pracowników. Mentoring, dialog (grupy dyskusyjne), prostota, jasno określony regulamin, zasady, sposób pracy, systematyczność i komunikacja to elementy niezbędne do przemyślenia przed wprowadzaniem takiego rozwiązania. Andrzej Romaniuk podkreślił szczególną rolę komunikacji w całym procesie – komunikacji wzbudzającej zainteresowanie, regularnej i precyzującej pracownikom istotę programu.



Korzyści systemu sugestii pracowniczych o nazwie: „Twój pomysł” to m.in.:

• kreatywność,
• atmosfera,
• prostota,
• usprawnienia,
• zaangażowanie.

Z czego jesteśmy najbardziej zadowoleni? – zapytał gość. Niewątpliwie z regularności zgłaszanych pomysłów (ok. 8 pomysłów miesięcznie), rozwoju umiejętności organizacyjnych oraz rozwoju firmy. Wyzwania stojące przed zespołem w Gdańsku, to rozszerzenie programu na większe grupy (aktualnie 99,9% pomysłów to pomysły pochodzące od osób indywidualnych),  rozwój pracy zespołowej oraz poprawa komunikacji – informacja zwrotna. W implementacji systemu sugestii ważna jest różnorodność; najwięcej pomysłów generowanych jest obecnie przez pokolenie X, a następnie Y. Jeśli chodzi o płeć to prym wiodą kobiety, z wynikiem 65-ciu procent, zgłoszonych przez nie pomysłów usprawniających. W dalszej części zaprezentowano wyniki ankiety badającej zadowolenie pracowników z wdrożenia takiego rozwiązania.

Efektywne zespoły a turkusowe organizacje

„Zmiany, zespoły, efektywność – opowieść o wciąż zmieniającej się organizacji”, Maciej Głogowski z firmy FLOWAIR to ostatnia prelekcja konferencji w Trójmieście. Gość omówił zmieniające się trendy, wymieniając wśród nich: produkcję globalną (masową i dla wszystkich) oraz elastyczne fabryki przyszłości 4.0 (Big Data, VR, druk 3D). Oczekiwania i rozwiązania przechodzą dziś z branży do branży – podkreślał Maciej Głogowski. Warto zadać sobie pytania: czy organizacje pasują do oczekiwań? Prelegent nawiązał do popularnej pozycji książkowej  Frederic’a Laloux pt: „Pracować inaczej” i na jej podstawie omówił podstawowe typy organizacji, takie jak: czerwony, bursztynowy, pomarańczowy i zielony.



W kolejnej części wystąpienia przedstawiono trzy filary funkcjonowania Turkusu - 3S:

• samoorganizacja,
• samozarządzanie,
• samowynagradzanie.

„Zespół = Odpowiedzialność + Zaufanie”, to ważne przesłanie tej prezentacji warte zapamiętania.

Brak zaufania, strach przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, czy brak przywiązywania wagi do rezultatów, to główne dysfunkcje pracy zespołowej, a sposoby radzenia sobie z ich skutkami zostały scharakteryzowane przez Macieja Głogowskiego.

„Turkus to nie demokracja – to zaufanie do kompetencji i postawa proaktywna”.

Korzyści, uwzględniające również te biznesowe, wynikające z organizacji turkusowej to:

1)realne planowanie zadań i czasu,

2)współpraca wewnątrz firmy,

3)współpraca z partnerami,

4)samorealizacja.

5)bliskość rynku,

6)bliskość względem zmieniających się potrzeb,

7)rozwój firmy na każdym szczeblu w organizacji.



Trzy czynniki na podsumowanie

Wizja, zrozumienie, jasność i zwinność to niezbędne determinanty na drodze zmian, a silny i zaangażowany zespół podstawą prężnie rozwijającej się firmy – to kwintesencja ostatniego wystąpienia i jednocześnie podsumowanie konferencji „Polak Potrafi! Lean w polskich realiach”.