Prototypy z klocków, wizualizacja i pomiary - relacja z IV Europejskiego Kongresu Lean

Podczas IV Europejskiego Kongresu Lean Manufacturing, jako pierwsza w zastępstwie dr. Mirosława Antonowicza, dr. hab. Sebastiana Jarzębowskiego z akademii Leona Koźmińskiego, wystąpiła Natalia Bezat, która przedstawiła w jak łatwy sposób można zarządzać łańcuchami dostaw. System na razie testowany jest w branży rolniczej ale ma tak szerokie zastosowanie, iż może zostać wdrożony w każdym sektorze produkcyjnym. Jako przykład Pani Natalia podała targi żywnościowe, które odbywają się w Suffolk na wschodzie Anglii. Na targach tych sprzedawane są regionalne specjały z całej Anglii, a dzięki współpracy zrzeszonych rolników produkowane jest dokładnie to na co jest popyt rynku. Od czasu do czasu organizowane, są przeróżne eventy, targi śniadaniowe czy cateringi w celach marketingowych. Pomysł bardzo ciekawy szczególnie gdy jest duży nacisk na zdrową żywność. Jak to się ma do Lean? Krótkie łańcuchy dostaw pozwalają na obniżenie kosztów, ograniczenie czasu dostaw, zwiększenie siły negocjacji, obniżenie marż, a przede wszystkim bliskość klienta i możliwość szybkiej reakcji na zmiany.

Rekonstrukcja linii produkcyjnej manualnej

Po krótkiej serii pytań wystąpił Pan Michał Gądek z Hager Polo Produkcja Sp. z o.o., który opowiedział jak w fabryce w Tychach wyglądał - klasyczny w segmencie automotive - przykład transferu linii produkcyjnej. Mianowicie po przeniesieniu produkcji z Francji i uruchomieniu produkcji w Tychach pojawiły się pierwsze muda. Linia produkcyjna składała się z sześciu stanowisk na których występowały problemy z przepływem, duże zapasy, duży miks produkcyjny oraz możliwość zatrzymania klienta. Dostrzeżono potrzebę zmian.



Podczas intensywnej burzy mózgów pojawiła się wizja „Jak zrobić linię manualną, która działa jak automat”. Przeprowadzona została ośmiogodzinna analiza na procesie produkcyjnym w celu określenia, które stanowiska są obciążone, a które nie. Sprawdzono również wydajność oraz dostępność. Pojawiła się koncepcja – usprawnienie przepływu. Sześć stanowisk będzie obsługiwanych przez cztery osoby. Pojawiła się również wada - brak tak-time’u automatycznego. W celu rozwiązania tego problemu został wdrożony system ATTMS (Actual Tact Time Measurement System). Na stanowiskach pracy zostały zamontowane monitory, na których wyświetlany jest symulowany takt linii produkcyjnej. Operator pracujący na danym stanowisku dokładnie widzi, ile czasu zostało mu do wykonania danej operacji, bądź już po jej wykonaniu. System został spięty wraz z stanowiskami, dzięki czemu brygadzista miał podgląd na wykonanie planu produkcyjnego oraz szybką reakcję w przypadku awarii czy problemów jakościowych.

Warto również nadmienić, iż z powodu różnorodności zamówień przy tym konkretnym przypadku wdrożony został PSMS (Pipeline Stock Management System). System ten narodził się w celu zastąpienia klasycznego Kanban z powodu zbyt dużej ilości komponentów, podkomponentów oraz wyrobów gotowych. PSMS polegał na zastosowaniu zapasu kompensacyjnego, dzięki czemu, gdy nie został osiągnięty plan produkcyjny, wyrób gotowy dobierany był z wyprodukowanych wcześniej zapasów.

Zastosowanie powyższych zmian pozwoliło na osiągnięcie wzrostu produkcyjnego o 15%, zwiększenie ciągłości produkcyjnej oraz wyeliminowaniu zagrożenia zatrzymania klienta.



Lean w procesie transformacji industrialnej zakładu

Kolejny przykład innowacyjnego zastosowania narzędzi Lean przedstawił Michał Kozieł - Lean Manufacturing & Continous Improvement Leader z firmy Alstom. Firma z przemysłu ciężkiego potrzebuje nietypowych rozwiązań przy uruchamianiu, wdrażaniu oraz realizacji nowych projektów, kontraktów.  Zastosowano podejście scenariuszowe. Na czym to polega? Otóż, podczas planowania oraz przygotowywania ofert dla potencjalnych klientów zostały spisane wspólne „mianowniki” takie jak: maszyny pomiarowe, tabory kolejowe, dodatkowe hale, magazyny itp. Podczas produkcji wagonów kolejowych czy metra potrzebny jest sprzęt „wagi ciężkiej” nie tylko do samej produkcji, ale również i do kontroli. Jak wiadomo zamówienie jakiegokolwiek sprzętu pomiarowego czy produkcyjnego, wiąże się z długim czasem oczekiwania. W tej kategorii jest on znacznie dłuższy. Zastosowanie podejścia scenariuszowego pozwoliło na wykonanie zamówienia dużo wcześniej, przed ogłoszeniem wyników przetargu, co już pozwoliło skrócić czas realizacji. W przypadku niewygranego kontraktu „wspólny sprzęt” zostanie i tak zagospodarowany w innych projektach.

„What we know, what we don’t know”

Aby sprostać wszystkim wymaganiom i płynnie uruchomić produkcję zostały stworzone tęż „War roomy”. W pokojach tych przeprowadzono pełną analizę, co czeka firmę przy wdrożeniu oraz symulację produkcji nowego projektu na modelach linii w skali 1:400 dla wagonów oraz 1:100 linii produkcyjnej. W symulacji tej zastosowane zostały klocki Lego z których zbudowano między innymi suwnice. W pierwszych dniach symulacji udało się ustalić, iż siedem dni po uruchomieniu nowego projektu zakład produkcyjny zostałby zatrzymany. Po czterech miesiącach analiz, zmian udało się dojść do finalnego rozwiązania, w którym z sześciu torowisk – jak zakładano na początku – zredukowano do czterech.

Jako ciekawostkę Pan Michał podał, iż dla jednego z klientów w jednym składzie znajdowały się trzy klasy wagonów: klasa dla mężczyzn, dla mężczyzn z kobietami oraz dla mężczyzn z kobietami i dziećmi.

Czynniki niepowodzenia transformacji Lean

Po krótkiej przerwie na scenie pojawił się Prezes Zarządu Brainstorm Group Sp. z o.o. - Sebastian Matyniak, który objaśniał jakie kroki należy podjąć przy wdrażaniu Lean. Najważniejszymi, są: rozpocząć od ustalenia celów strategicznych, kierunków działania, wartości dla klienta.



Jednym z najważniejszych kroków przy wdrażaniu kultury Lean jest uzmysłowienie po co zmieniamy, co niesie zmiana, dokąd ta zmiana prowadzi. Tak, by organizacja od najwyższego do najniższego szczebla zrozumiała dokąd zmierzamy.

Wspieranie kultury Lean w centrum usług współdzielonych

Warsztaty, warsztaty jeszcze raz warsztaty – na taki problem uczulił uczestników Mariusz Kubicki – Manager Global Finance Process Improvement and Governance Philip Morris International. W firmie PMI Service Center Europe Sp. z o.o. w Krakowie  oraz jej oddziałach organizowanych było około 35 warsztatów rocznie (wewnętrznych i zewnętrznych). W każdym warsztacie brało udział około 20 uczestników i warsztat trwał około 3 dni. Do tego wszystkiego trzeba doliczyć czas potrzebny na przeprowadzenie dodatkowych działań, analiz itp. Po analizie tychże warsztatów przedstawiciele firmy doszli do wniosków: zbyt mała efektywność, duży nakład pracy, podróże biznesowe i dodatkowe koszty, a niestety korzyści nie rosły.  Przeprowadzono kolejna analizę tym razem rynku, konkurencji oraz wewnętrzną sytuację firmy i postanowiono uruchomić kampanię „Trash the waste”. Podczas przygotowania tego projektu wyznaczono trzy cele:

1. Jak zachęcić pracowników?

2. Niestandardowe myślenie „out of the box”

3. Połączenie z metodologią LEAN

Kampania została uruchomiona i zarządzana na platformie NOVA - innowacyjnym narzędziu pozwalającym na spontaniczne zgłaszanie pomysłów i prowadzenie kampanii, ukazanie wkładu pracy pracowników oraz ich docenienie. Rozpoczęto promocję kampanii poprzez wyświetlanie filmów przedstawiających 8 rodzajów muda (przez tydzień wyświetlany był jeden rodzaj mudy). Dla najlepszych projektów zostały ustalone nagrody – maszyna ruszyła. W celu połączenia sił zaangażowane zostały wszystkie działy takie jak: Finanse, Zasoby Ludzkie, Zakupy, Usługi informatyczne. W celu maksymalizacji efektów rozszerzona została również współpraca pomiędzy między regionami – maszyna nabrała tempa. Wszystkie zgłaszane projekty przechodziły przez trzy filtry: zespołu ciągłego doskonalenia, właściciela procesu oraz szefostwa. Program został wdrożony w kwietniu 2017, a wyniki za kwartał są większe niż roczne efekty wypracowane po wspomnianych wcześniej warsztatach.  

Jak wspomniał autor projektu „Nie trzeba wielu dużych zmian aby osiągnąć ogromne wyniki, małe zmiany mogą doprowadzić do ogromnych wyników”



Zarządzanie wizualne wydajnością (VPM)

Marcin Nowak i Michał Gołąbek – Dyrektorzy Lean Management odpowiedzialny za LM w spółkach Grupy TDJ przybyli do uczestników z przesłaniem: „Jeśli możesz to zobaczyć, możesz to zrozumieć… Jeśli to zrozumiesz, możesz to rozwiązać.”

Zacznijmy od tego co to jest Zarządzanie wizualne?? Jest to systematyczny proces zarządzania, bazujący na strategii firmy, którego celem jest zagwarantowanie, że rezultaty osiągnięte przez firmę są spójne z planowanymi.

Jakie korzyści daje nam Zarządzanie Wizualne: pozwala zrozumieć aktualną sytuację biznesu/obszaru, mierzy „odpowiednie wskaźniki z odpowiednią częstotliwością”, nadaje odpowiedzialność za wykonanie zadania, tworzy pozytywne ciśnienie w realizowaniu działań, wprowadza dyscyplinę dzięki przestrzeganiu zasad i prowadzeniu spotkania.

Panowie z Grupy TDJ przedstawili nam, w jaki sposób VPM (Visual Performance Management) znalazł zastosowanie w ich firmie i jak mocno się zakorzenił w jej strukturach.  Struktura firmy została podzielona na trzy poziomy zarządzania, które wychodzą od strategii spółki TDJ i posiadają dwa strumienie: kaskadowanie wskaźników oraz rozwiązywanie problemów. Na każdych z tych poziomów została stworzona tablica (centrum dowodzenia) wraz z aktualizowanymi na bieżąco danymi przez jej właściciela. System VPN wprowadził usystematyzowanie odpraw, komunikacji celów oraz ich realizacji. Wszystkie wskaźniki (KPI) monitorowane są na bieżąco przez zespół oraz ich przełożonych. Za pomocą tablic monitorowane są ścieżki rozwiązywania problemów oraz realizacja zadań. Warto również zaznaczyć transparentność informacji dla wszystkich pracowników firmy.

Pierwsze spotkania przy tablicach trwały po kilka godzin na chwilę obecną 1,5 godziny na najwyższym szczeblu a po 10-15 minut na najniższym. Warto zaznaczyć, iż bez uznania i zaangażowania kadry zarządzającej, efektywność nie zostanie osiągnięta.



Właściciel procesu - szeryf a nie król

W ostatnim wystąpieniu, Monika Petruczenko – kierownik w Departamencie Procesów w Getin Noble Bank S.A., mówiła jaką rolę pełni właściciel procesu. Jakie są kryteria wyboru oraz kompetencje i odpowiedzialności.

Organizatorzy przygotowali także panel dyskusyjny, w którym uczestniczyli: Karol Borycki - Prezes Zarządu Benteler Distribution Poland, Magdalena Wierzbicka - Continuous Improvement Manager Adient Seating Poland, Ireneusz Dyrek - Dział Doskonalenia i Rozwoju ZSZ WIŚNIOWSKI, Oktawiusz Kacza - Managing Director, Head of Bank Organization and Project Management w Bank BGŻ BNP Paribas.



Autorzy dyskutowali między innymi o pracownikach oraz ich roli w firmie. W obecnych czasach każdy dobry pracownik jest na „wagę złota”. Firmy coraz częściej wykorzystują pakiety zdrowotne, lekarskie, grupowe ubezpieczenia, czy karty sportowe, aby zatrzymać pracownika. Pamiętajmy, najważniejszy jest człowiek w firmie.

Podczas IV Europejskiego Kongresu Lean Manufacturing, w godzinach wieczornych odbyła się aukcja charytatywna, na której zostały zlicytowane różnorakie prace artystyczne, pamiątki i wydarzenia ze znanymi osobami. W ten sposób organizatorzy chcieliby wspólnie wspomóc podopiecznych ze Stowarzyszenia „Dobrze, że jesteś” w Istebnej oraz uwrażliwić uczestników na dobroczynność.