Pozwól pracownikom stać się właścicielami zmian

Sala konferencyjna hotelu Haston zgromadziła dwustu przedstawicieli przedsiębiorstw produkcyjnych. Wśród uczestników znaleźli się między innymi właściciele, dyrektorzy firm, a także kadra zarządzająca średniego szczebla oraz koordynatorzy działów ciągłego doskonalenia. Jak podkreślał Mariusz Bryke otwierając X Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen, jest to jedno z największych wydarzeń związanych z Kaizen i Lean w kraju. Honorowym gośćmi byli przedstawiciele KAIZEN Institute z Włoch oraz Niemiec, a także jego założyciel - Masaaki Imai, który był jednocześnie pierwszym prelegentem kongresu.

Jaka firma nie jest „Lean”?

Masaaki Imai podczas swojego wystąpienia porównał cechy firm tradycyjnych i tych, które można określić mianem Lean. Wymienię dwie z nich. Pierwszą istotną różnicą jest skupienie się na wynikach finansowych, które w tradycyjnych firmach są wykorzystywane do osiągnięcia wzrostu cen ich akcji. Poprzez przedstawianie ich w korzystnym świetle (np. wykorzystując zapasy i inne odpisy) powodują pozytywne postrzeganie firmy przez udziałowców. Natomiast firma Lean wpływa na swoje finanse, skupiając się w głównej mierze na jak najszybszym spełnieniu oczekiwań klienta produktem wysokiej jakości. Tę cechę firma nabiera poświęcając więcej czasu na analizę funkcji operacyjnych, a nie historycznych zestawień zysków i kosztów. Profesor Imai odniósł się także do kwestii kreacji wartości produktu na rynku. Tradycyjne firmy zamiast skupić się na niedoskonałości swoich produktów i procesów, dużą wagę przykładają do reklamy i wykorzystania zaawansowanych technik sprzedaży, wydając ogromne kwoty pieniędzy na działania nie dodające wartości dla klienta. Honorowy gość z Japonii, podczas swojej prelekcji poruszył również szereg zagadnień dotyczących pracy z ludźmi podczas wdrażania zmian oraz powrócił do korzeni, przedstawiając proces tworzenia kultury Kaizen w zakładach Toyoty.

Kolejnym prelegentem był Udo Reimer z niemieckiego oddziału KAIZEN Institute. Jego przemówienie pokazało uczestnikom, jak ważne jest stworzenie pracownikom sprzyjającego środowiska pracy i odpoczynku. Pokazywał przykłady wdrożeń w zakładach, gdzie w halach produkcyjnych stanęły pokoje kawowe wraz z kwiatami i stylowymi stolikami. Jak podkreślał, jeżeli oczekujemy zmiany w naszych pracownikach, podejmijmy z naszej strony wysiłek, aby zapewnić im dobre warunki pracy. Podpierając te słowa własnym doświadczeniem mówi, że te działania skłaniały pracowników do zmiany nastawienia, a następnie owocowały zmianą kultury organizacyjnej firmy. Najlepsze firmy, z którymi współpracował doszły do tego stopnia, że ich maszyny zlokalizowane na odlewni zostały pomalowane na biało, a zaangażowanie pracowników pomagało w utrzymaniu ich w czystości i ciągłej gotowości do produkcji.

Standaryzacja także podczas tworzenia prototypu

Do wygłoszenia kolejnych prelekcji zostali zaproszeni przedstawiciele fabryk zlokalizowanych za granicą (Philips Consumer Lifestyle z Drachten w Holandii) oraz w Polsce. Przedstawiciel holenderskiego Philipsa, a pochodzący z Polski Grzegorz Koprowski, omówił szczegółowo standaryzację procesu wdrożenia nowego produktu i sposób korzystania z metodologii PSW, wywodzącej się z APQP. Jak mówił, takie podejście pozwala zespołowi na szybsze dostrzeżenie błędów i uruchomienie wprowadzenia zmian do produktu. Gwarantuje także, że to, co zostało zaprojektowane, jest możliwe do odtworzenia na linii produkcyjnej. Dr Torsten Habermann oraz Rafał Palonek z Leoni Kabel Polska przybliżyli natomiast rolę spotkań operacyjnych i prawidłowo zdefiniowanych dla kierowników ścieżek zbierania informacji z hali produkcyjnej. Tak zwany Gemba Walk, musi być ustandaryzowany i regularnie wykonywany przez kadrę zarządzającą. Tylko wtedy pozwala na wykrycie zagrożeń dla prawidłowej produkcji i sprawne przekazywanie ważnych informacji pomiędzy halą produkcyjną, a kadrą zarządzającą wyższego szczebla. Podobne spotkania pomagają także w zarządzaniu procesami biurowymi. Zarządzanie oparte o Gemba Kanri będzie przynosiło duże korzyści, jeżeli także top management będzie poważnie rozpatrywać spływające do zarządu dane.

Kolejne dwie prelekcje przeprowadziły nas przez proces zmian w firmach Wabco Polska oraz Danone. Szymon Dras z Wabco pokazał, jak poprzez obserwację i analizę linii produkcyjnych zmniejszono liczbę wykonywanych operacji i poprawiono ergonomię pracy. Zakład w swych działaniach był nastawiony na eliminację wąskich gardeł. Z kolei przedstawiciele Danone – Milan Jerabek i Łukasz Gradzik – tłumaczyli, jak przechodzili od etapu zrozumienia zmian, poprzez tzw. „właścicielstwo” załogi, po pełną autonomię i odpowiedzialność operatorów. Wystąpienie było okraszone ciekawymi i zabawnymi komentarzami prelegentów na temat związku reklamowego „Głoda” z Lean w ich bieruńskim zakładzie.

Uczciwa ocena pracowników wpływa na ich motywację

Ciekawą prelekcję, aczkolwiek zawierającą bardzo wiele szczegółów technicznych wdrożenia, wygłosili Anna Gliszczyńska i Rafał Szumski z Sanden Manufacturing Poland. Podczas 40-minutowego wykładu demonstrowali korzyści wynikające ze współpracy działu produkcji i HR. Problemem wyjściowym w zakładzie były zbyt swobodne oceny umiejętności pracowników, które nie przekładały się na ich faktyczne możliwości na stanowiskach pracy. Pracownicy z działu kadr i produkcji wspólnie opracowali nową metodologię oceny i weryfikacji pracowników. Szereg działań w procesie oceny ustandaryzowano. Prelegenci pokazywali, jak w trakcie badania odkrywali kolejne problemy. Okazało się między innymi, że nie wszyscy liderzy mieli okazję sprawdzić faktyczne umiejętności operatorów, a także nie zostali dostatecznie poinstruowani, jak zakwalifikować ich do poszczególnych grup. Prezentację menadżerów z Sanden można zaliczyć także do najbardziej odważnych, ze wszystkich konferencji, które dotąd relacjonowaliśmy. Pokazali oni bowiem szczegółowo projekt, który nie doprowadził w stu procentach do założonego celu w obszarze HR, ale jednocześnie miał wpływ na dziesięcioprocentową poprawę produktywności brygad. Anna Gliszczyńska wprost powiedziała, że zespół będzie dopiero analizował, dlaczego nie osiągnięto założonych rezultatów. To wystąpienie wpisuje się w słowa: „Nie ważne, czy to rozwiązanie jest najlepsze, ważne abyś podjął działanie i krok po kroku usprawniał swój zakład” i jest doskonałym przykładem dla innych zakładów, które tuszują złe wyniki, a jednocześnie twierdzą, że mają Lean.

Ostatni prelegent - Zbigniew Jarząbek z GlaxoSmithKline Polska - pokazał na podstawie reprezentowanego przez siebie zakładu, jak dwa różne podejścia Lean wpływają na zaangażowanie pracowników. W pierwszej fazie zakład korzystał z eksperta Lean, który przeprowadził analizę i sugerował pomysły poprawy. Choć osiągnął ciekawe wyniki wzrostu produktywności, kierownictwo widziało, że operatorzy prawie w ogóle z tymi rozwiązaniami się nie utożsamiają. Zmiana przyszła, kiedy analizą zajęli się sami pracownicy. Jak mówi Z. Jarząbek: „Zrozumieliśmy, że nie możemy rozwiązywać problemów za innych. Powinniśmy działać jak coach”. Takie rozumienie Lean sprawiło, że pracownicy zaczęli widzieć procesy pod kątem występujących w nich marnotrawstw. Poczuli się właścicielami zmian na swoich stanowiskach pracy.

Dziesięć lat i rozwój w stronę praktyki

Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen obchodząc w tym roku dziesięciolecie, zaprosił uczestników na jubileuszową galę, podczas której organizatorzy wraz z gośćmi przeszli przez dekadę wspomnień i doświadczeń związanych z Kaizen i Lean. „Dziesięć lat temu startowaliśmy, nie znając właściwie rynku. Najpierw skupiliśmy się na podstawowych narzędziach Lean” - mówił w rozmowie z LeanCenter.pl Mariusz Bryke, dyrektor kongresu - „Już wtedy zauważyliśmy, że wśród uczestników są przedstawiciele firm, którzy oczekują poznania bardziej zaawansowanych narzędzi. Stąd kolejne edycje zostały uporządkowane zgodnie z modelem narzędziowym KAIZEN Management System. Dzięki temu wielu uczestników będących z nami od lat, wzbogacało sukcesywnie swoją wiedzę w usystematyzowany sposób”.

Drugi dzień kongresu stanowiły tzw. Gemba Walk, czyli wyjazdy do zakładów produkcyjnych, które posiadają doświadczenie wynikające z przebytej drogi Kaizen/Lean. Specyficzne jest to, że organizowane wyjazdy nie są dodatkiem do wydarzenia, ale rozwiniętym praktycznym szkoleniem, dostępnym dla wszystkich uczestników kongresu. „5 lat temu zaproponowaliśmy uczestnikom nową formułę” - mówi Mariusz Bryke - „Zamiast dyskutować w sali konferencyjnej, chcieliśmy pokazywać praktyczną wiedzę na terenie zakładów. Każdy Gemba Walk jest spójny z tematyką kongresu. W tym roku odwiedzający dowiedzą się, jak firmy radzą sobie z zarządzaniem zmianą.” Podczas X-go Międzynarodowego Kongresu Gemba Kaizen uczestnicy mogli wybierać spośród dwunastu współpracujących z instytutem zakładów zlokalizowanych na Górnym i Dolnym Śląsku, Opolszczyźnie, a także w Małopolsce oraz w Czechach.