Pomiar, akcja i zarządzanie wizualne

W relacji z IV Konferencji Lean Management w Praktyce przybliżymy najciekawsze tematy poruszane przez prelegentów oraz podczas panelu dyskusyjnego podsumowującego konferencję. Podczas czwartej edycji organizatorzy postanowili ponownie dać możliwość swobodnej wypowiedzi uczestników podczas wspomnianego wyżej panelu oraz warsztatów organizowanych w mniejszych grupach. Miejscem organizacji tegorocznej konferencji był Hotel Diament w Zabrzu. „Pozostajemy na Śląsku. Zabrze obecnie inwestuje w rozwój, stara się zmienić swój wizerunek miasta tradycyjnego przemysłu na innowacyjny i związany z kulturą.” - mówi Tomasz Król z Instytutu Doskonalenia Produkcji - „Firmy stosujące Lean Management są postrzegane, jako innowacyjne, a Zabrze udzieliło nam wsparcia w realizacji konferencji, stąd ta nowa lokalizacja.”

Kanban pomaga w zarządzaniu projektami

Podczas konferencji mieliśmy okazję wysłuchać sześciu prelekcji. Pierwsza z nich poruszyła temat wykorzystania kanbanu w zarządzaniu projektami. Dr Marek Krasiński z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu pokazał zarówno teoretyczne podejście do zarządzania opartego o kanban, jak i posiłkował się przykładami jego zastosowania w polskich firmach. Zauważył, że najtrudniejszą sprawą dla menadżerów jest nałożenie realnych, maksymalnych limitów pracy swojego zespołu. Często chcieliby, aby zespół pracował więcej niż jest to możliwe. Przy czym, jak mówił, jego badania pokazały, że dobrze obliczone możliwości zespołu i zasadnicze trzymanie się ustalonych limitów powoduje zmniejszenie napięcia pracowników, zwiększa morale i wraz z pozostałymi aspektami kanbanu przyczynia się ostatecznie do wzrostu produktywności.

Proste Kaizeny i rozwój Lean w PESA Bydgoszcz

Po kolejnej, nieco przedłużającej się, prezentacji miasta Zabrze, swój czas otrzymał Piotr Kotlarek z PESA Bydgoszcz. Podczas prelekcji odniósł się do różnic pomiędzy postrzeganiem Lean pięć lat temu i dziś. Jak mówił, obecnie w zakładzie nie ma już „akcyjności Lean” - czyli szybkiego dopieszczania wydziałów przed zapowiedzianym audytem. Owszem, utrzymanie standardów nadal wymaga wiele pracy, ale wśród załogi jest dużo większe zrozumienie, dlaczego warto składać pomysły i upraszczać pracę eliminując marnotrawstwa. Piotr Kotlarek odniósł się także między innymi do tego, jakie wnioski akceptować jako Kaizen : „Z doświadczenia wiemy, że warto wdrażać nawet najdrobniejsze Kaizeny pracowników, gdyż rośnie wtedy ich zaangażowanie w składanie kolejnych pomysłów”. Podkreślił przy tym, jak ważny jest rozsądek podczas ustalania systemu premiowego za pomysły, tak aby przestawianie stołu nie stało się sposobem na zarabianie pieniędzy, ale jednocześnie, aby motywował do ciągłego poszukiwania, nawet tak małych udoskonaleń w zakładzie.

Ostatnim prelegentem przed warsztatami w pierwszym dniu był Tadeusz Woźniak – prezes Francuskiego Instytutu Gospodarki w Polsce. Krok po kroku pokazywał słuchaczom, jak istotne w działaniu firm jest budowanie misji, wizji oraz ich ścisła korelacja z perspektywami: finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i ciągłego uczenia się. Jest to model zarządzania oparty o Balanced Scorecard (Strategiczną Kartę Wyników). W swojej prelekcji powołuje się na znakomity przykład firmy Mobil, która w jeden rok była w stanie podnieść się z pozycji bankruta do lidera rynku. Jak mówi, firmy muszą dbać o to, aby strategia nie była czymś ulotnym, ale planem jasno wyznaczającym drogę firmy w przyszłości.

Jak wykorzystać oczekiwanie?

Drugi dzień rozpoczęto od prelekcji poruszającej tematykę zwiększenia przepływu w procesie. Michał Bias z Elsen Logistic & More, oparł się na przykładzie zwariowanej, orientalnej restauracji, w której kucharz jest jednocześnie osobą tworzącą widowisko dla gości. W kolejnych przykładach  pokazywał jak zwrócić uwagę na marnotrawstwa takie jak oczekiwanie, nadprodukcję, czy zbędny transport. Ukazał, do czego prowadzi twórcze, nieszablonowe myślenie i jak pozwala wypoziomować spływających do firmy klientów. Sterowanie przepływem i całkowicie inne podejście do podawania posiłków, sprawiło, że inwestycja w restaurację zwróciła się zaledwie w kilka miesięcy, a klienci, mimo że na swój sposób sterowani, wychodzą zadowoleni i myślą o powrocie w to samo miejsce.

Six Sigma dla projektanta i Lean Workout dla zespołu

Następna prelekcja związana była z Six Sigmą, o którą prosili w ankietach uczestnicy poprzedniej edycji. Wojciech Orzeł z Valeo przedstawił jej przydatność na przykładzie zależności pomiędzy projektantem i technologiem, którzy są odpowiedzialni za wdrożenie nowego produktu. Dość szczegółowo omawiał potrzebę analizy przed zaakceptowaniem każdego elementu oraz znaczenie współpracy pomiędzy projektantem, technologiem i poddostawcą. Zaprezentował, jak dogłębna i prawidłowo przeprowadzona analiza w fazie wdrożenia spowoduje mniejsze ryzyko nieprzewidzianych problemów w przyszłości. Technolog będzie wiedział między innymi, jak bardzo mogą różnić się właściwości każdej wyprodukowanej sztuki. Jak mówi W. Orzeł podczas swojej prelekcji: „Nigdy nie ma dwóch takich samych sztuk, nawet jeśli nam się tak z pozoru wydaje.”

Ostatnim prelegentem drugiego dnia był Andrzej Kinastowski z UBS Poland. Na wstępie swojego wykładu postawił pytanie: „Wprowadzać Lean po dobroci, czy po złości?” Odpowiadając na nie sukcesywnie w kolejnych slajdach, postawił na początku trzy ważne warunki, które pomogą w tworzeniu przedsiębiorstwa opartego o zasady Lean. Jest to po pierwsze skupienie się na zespole, a nie tylko procesach, za które zespół jest odpowiedzialny. Po drugie, liczenie i porównywanie efektywności w trakcie działań, a po trzecie używanie narzędzi Lean w zgodzie z kulturą „no blame” - czyli bez obwiniania. Podkreślił również, że w jego opinii bardzo ważne są krótkie, codzienne spotkania zespołu. Choć na początku może to być trudne, to w efekcie daje jasność, kto i co wykonuje danego dnia oraz jakie problemy pojawiły się w dniu poprzednim.

Jak wdrożyć Lean w małych firmach?

Powyższe pytanie było jednym z postawionych przez uczestników tematów panelu dyskusyjnego. Na sali byli przedstawiciele małych firm, którzy twierdzili, że pracownicy poprzez ilość obowiązków nie mają czasu na zajęcie się Leanem, choć zostało im to nakazane. Na sali wywiązała się żywa dyskusja. Dr Marek Krasiński bazując na swoim doświadczeniu w małej firmie, powiedział że dzięki Lean udało się opanować początki tworzącego się chaosu. Inni uczestnicy odnieśli się do zarządzania czasem. Sugerowali, aby zawsze na koniec dnia pracy, albo na początku następnego, zaplanować, co każdy będzie robić. Z wielu obowiązków, wybrać 3-4 te, które mają najwyższy priorytet i doprowadzić je do końca. Podpowiadali także, aby posłużyć się zasadą Pareto do wyboru priorytetów. Przestrzeżono także, przed tym, aby w firmie nie postrzegać od początku Lean, jako coś, co trzeba wdrożyć. Lean poprzez standaryzację, lepszy przepływ informacji ma pomóc w zmniejszeniu ilości pracy, a nie ją dodatkowo utrudniać. Prezes jednej z firm powiedział, że to na czym należy skupić się w firmie, to wartości, a nie narzędzia. Wysłuchanie pracowników oraz wspólne rozwiązywanie problemów jest kluczem do sukcesu, nawet jeśli nie nazywamy tego określeniem Lean czy Kaizen.