Lean pod honorowym patronatem Katowic - produkcja, usługi i IT

ll Europejski Kongres Lean Manufacturing zgromadził prelegentów z Polski, Słowacji i Irlandii. Przedstawili oni przykłady wykorzystania Lean do podnoszenia efektywności przedsiębiorstw i ratowania fabryk od upadłości. Poruszyli także trudny temat zmniejszania ilości etatów i sposobów na przenoszenie pracowników do innych działów oraz odejścia na zasadach wzajemnego szacunku. Podczas prelekcji poznaliśmy szereg przykładów z polskich i zagranicznych przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych.

Jako pierwszy wystąpił Dalibor Krivanek, który przedstawił swoje przemyślenia na temat stosowania Lean w kulturze środkowo-wschodniej Europy. Podkreślił znaczenie kadry kierowniczej średniego szczebla podczas procesu wdrażania narzędzi ciągłego doskonalenia. Jednocześnie zayważył, że choć jest to najintensywniej szkolona część personelu, często wiedza ze szkoleń nie jest wykorzystywana w praktyce i przekazywana szeregowym pracownikom. Dalibor Krivanek przyznał też, że zbyt często zarządzający mają pokusę ilościowego i oszczędnościowego traktowana Lean. Podkreślił, że długofalowo większe zyski przynosi podejście jakościowe, efektywnościowe i nastawione na rozwój procesów i ludzi.

Lean uchronił zakład przed zamknięciem

Drugim prelegentem był Liam Cassidy, który przedstawił etapy wdrożenia kultury Lean na przykładzie fabryki szczoteczek w USA. W związku z utratą konkurencyjności zarząd firmy podjął decyzję o jej  zamknięciu. Podczas dwuletniego okresu przejściowego przed wygaszeniem zakładu, Liam Cassidy wprowadził zasady Lean. Produktywność i jakość w zakładzie została podniesiona diametralnie, co sprawiło, że korzyści ze sprowadzania szczoteczek z innych kontynentów nie byłyby już tak oczywiste. Ten argument okazał się być na tyle silny, że ostatecznie zrezygnowano z likwidacji zakładu, co obiło się szerokim echem w amerykańskiej prasie. Fabryka została wkrótce miejscem, które służyło za przykład dla innych zakładów koncernu.



W trzeciej prelekcji przenieśliśmy się do angielskiej fabryki Sapa Profile. Sławomir Zembski mówił o wyzwaniach, jakie niesie za sobą praca wśród jedenastu narodowości Europy, Azji i Afryki. Z rezerwą odniósł się do postępów stosowania 5S. Jak mówił, po dwóch latach jest to nadal ciągłe ćwiczenie 1S i 2S. W zakładzie trwała też nieustanna walka o to, by pracownicy poczuli, że zarządzający chcą ich słuchać. Pół roku minęło, zanim odzyskali gaszoną przez lata odwagę do wpływania na doskonalenie procesu. Podkreślał, że jeśli kadra zarządzająca zechce tylko zauważyć spryt i pomysłowość załogi, wkrótce potwierdzą wyniki w raportach oszczędności i produktywności.

Nieświadome czy świadome oszustwo

Ostatnim prelegentem przed przerwą o obiadową był Sebastian Matyniak z Brainstorm. W nacechowanym czarnym humorem wystąpieniu pokazał jak w firmach ludzie świadomie lub nieświadomie oszukują samych siebie. Mamy do czynienia z postawami, które gmatwają pracę, ukrywają błędy w procesach, zamiast upraszczać to co stoi na przeszkodzie w codziennej pracy. Przestrzegał także przed zbyt pochopnym spoczywaniu na laurach. Czy 1.6 % „scrapu" to dobry wynik? Patrząc na konkurentów w branży, stwierdzimy że tak, jednak analizując proces i przyczyny powstawania wad okazuje się, że jesteśmy w stanie utrzymywać go na poziomie 0,2% - mówił Sebastian Matyniak powołując się na przykład z branży automotive.



W godzinach popołudniowych przyszedł czas na dyskusję panelową, podczas której poruszono temat angażowania zarządu oraz barier w utrzymaniu kultury ciągłego doskonalenia. Tuż po dyskusji na podium pojawili się Marcin Wydrzyński i Łukasz Olczyk - praktycy Agile i Lean IT. Starali się udowodnić, że za pomocą Mapy Strumienia Wartości można mapować tak naprawdę wszystko. Wskazywali przy tym procesy IT, które również można rozpisać mimo, że wszystko dzieje się to „w ukryciu monitora". W swoim wystąpieniu zwrócili uwagę na opóźnienia wynikające ze zbytniego przeciążenia pracowników zadaniami. Receptą było opracowanie maksymalnej ilości zadań w danym scrumie przypadających na jednego programistę. Po ustanowieniu limitów, zamiast kilku nieskończonych wątków, otrzymujemy jedną gotową funkcjonalność. Swoją prelekcję zakończyli mottem: "Najlepsze efekty osiągniemy szukając każdego dnia wartości dla klienta, w każdej czynności, którą wykonujemy".

Lean w obróbce mięsa

Ostatnie dwie prelekcje należały do Waldemara Skorupki z Hilton Foods oraz Arkadiusza Kila z ING Banku Śląskiego. Pierwszy z prelegentów zwrócił uwagę na dyrektorską wymówkę: "Nie mam czasu na Lean". Jako dyrektor zakładu również używał tej wymówki, jednak obecnie uważa, że jest to jedynie kwestia ustalania zakładowych priorytetów. Jak mówił, zakładowe audyty 5S obejmują obecnie także jego biuro. Pierwsze warsztaty pokazały, że podczas segregacji również tutaj sporo „narzędzi" było odrzucenia. Zasugerował też, aby wyrwać biuro z biura. Schodząc na halę produkcyjną dużo łatwiej zobaczyć co nasi pracownicy zrobili dobrze, pochwalić ich i wesprzeć w tym z czym mają problem.



W drugim dniu uczestnicy udali się do dwóch zakładów - Ponar Wadowice i Toyoty Manufacturing Poland. Podczas II Europejskiego Kongresu Lean Manufacturing Katowice ugościły 130 osób zainteresowanych Lean Management. Dołączyły dzięki temu do polskich miast goszczących międzynarodowe konferencje Lean. Wydarzenie odbyło się pod honorowym patronatem miasta. Może ten mały gest będzie zapalnikiem do startu Lean w katowickich urzędach i rozprzestrzenienia się iskry zmian ze stolicy śląska do urzędów w całym kraju? Czas pokaże.