Lean działa, gdy tablice „żyją”

Seminarium „Techniki Lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw” zgromadziło niespełna osiemdziesięciu przedstawicieli firm produkcyjnych i logistycznych. Jednodniowe wydarzenie podzielone było na część prelekcyjną oraz panel dyskusyjny. Prelekcje rozpoczęto tematem zarządzania wizualnego wynikami przedsiębiorstwa. Podczas interaktywnej prezentacji uczestnicy wraz z prelegentem szukali odpowiedzi na pytanie, jak zarządzać poprzez wskaźniki na wszystkich poziomach firmy. Zastosowane rozwiązania były prezentowane m.in. na przykładach z zakładów zlokalizowanych we Francji. Ożywienie wśród uczestników wywołało stwierdzenie, że zarządzanie wizualne, to „nie tablice, ale ludzie”. Andrzej Biziuk podkreślał, że tablice zarządzania wizualnego mogą stać w zakładzie, i w wielu polskich zakładach już stoją. Jednak, jeśli nie możemy o nich powiedzieć, że „żyją”, możemy stwierdzić, że tak na prawdę zarządzania wizualnego tu nie ma. Jeśli ludzie przechodzą obok nich obojętnie, a dane zawarte na niej są nieaktualne, czas przemyśleć raz jeszcze przyjętą w zakładzie koncepcje VM (Visual Management). Tablice nie mają ozdabiać hali produkcyjnej, ale ułatwiać przekazywanie informacji i powodować lepsze wykorzystanie czasu podczas spotkań produkcyjnych.

Następne prelekcje obejmowały rozwiązania wspierające „szczupłe fabryki” i „szczupły magazyn”. Firma ISL zaprezentowała wdrożenia automatycznych regałów, które posiadają półki o dynamicznych wysokościach, których przestrzeń jest ustalana wielokrotnie w zależności od przechowywanego w danym czasie rodzaju asortymentu. Jeden automatyczny regał może być stosowany z dwoma oknami podawczymi, tak aby materiały z jednego regału były dostępne na dwóch piętrach zakładu. Kolejne przykłady automatyzacji zaprezentował przedstawiciel firmy Balluff - Szymon Gomółka. Pokazywał między innymi, jak można przyśpieszyć realizację zadań Działu Utrzymania Ruchu poprzez zastosowanie automatycznych sprzęgieł indukcyjnych oraz czujników opartych na szybko-złączach. Uczestnicy mieli okazję również poznać system Kanban RFID, który posiadał w kartach wtopione radiowe nadajniki. Istnieje możliwość montowania ich również na pojemnikach lub bezpośrednio na produkcie u dostawcy. Bogusław Krasuski z Omron Electronics pokazywał jak Lean wpłynął na funkcjonowanie ich firmy i pozwolił na lepsze dopasowanie produktu do konkretnego klienta. Dodatkowo, podczas prezentacji pokazano również, jak uproszczono przepływ danych poprzez ich wstępną selekcję w systemie informatycznym, która pozwala na bezpośrednie wyświetlanie z tego samego obszaru odrębnych danych dla operatora, kierownika, czy pracownika działu UR.

Kolejne dwie prelekcje wygłosiły osoby związane z wdrożeniami Lean w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Pierwszą z nich był Andrzej Kulik, który opierał się między innymi na przykładzie wdrożenia z zakładu zlokalizowanego w Afryce. Prezentacja objęła aspekty związane z Lean w dziale Utrzymania Ruchu. Aby przedstawić czym jest TPM prelegent przypomniał definicje poszczególnych obszarów i podkreślał ich znaczenie. Ostatnim z występujących był Tomasz Król z Instytutu Doskonalenia Produktu. W swojej prezentacji pokazał, w których obszarach Teoria Ograniczeń może uzupełniać się z rozwiązaniami opartymi o Lean. Wspólną częścią obu metod jest optymalizacja linii produkcyjnej poprzez eliminację wąskich gardeł, przy czym w Teorii Ograniczeń (TOC), to właśnie na ich poszukiwanie i zwiększanie wydajności składa się znacząca cześć podejmowanych działań.

Ostatnia część seminarium, to panel dyskusyjny. Organizatorzy postanowili przyjrzeć się ważnemu tematowi wdrażania Lean w firmie, w której przewidywane są zwolnienia pracowników. Przedstawiciele LeanQTeam i Instytutu Doskonalenia Produkcji prezentowali w tym temacie odmienne stanowiska. Andrzej Biziuk z LeanQTeam zauważył, że Lean ma pomóc w rozwoju przedsiębiorstwa i jeżeli zwolnienia są z góry założone i pewne, zakładowi nie powinno się ułatwiać tego posunięcia dzięki technikom Lean. Tomasz Król z IDP podkreśla jednak, że zawsze można próbować odwrócić sytuację, a funkcjonowanie zakładu poprawić poprzez prawidłowe zrozumienie Lean na wszystkich szczeblach podupadłej organizacji. Szymon Gomółka z Balluff zaznaczył, że Lean należy traktować jako filozofię. Kopiowanie rozwiązań z Toyoty jest możliwe, ale bez odpowiedniej postawy zarządzających, efekty będą bardzo krótkotrwałe.