Problem, którym nie martwisz się samodzielnie – relacja z II Konferencji Lean Six Sigma w usługach

Otwierającym przykładem inspirowali przedstawiciele Lionbridge – Justyna Kokar i Szymon Wołoszynek. Firma zajmuje się tłumaczeniami. W pewnym momencie stanęła przed problemami wynikającymi nagłego rozrostu przedsiębiorstwa, wymagań klientów i pracowników. Postanowiono skierować się w stronę Six Sigma. Ciekawe i trudne były początkowe próby zebrania zespołów i uruchamiania projektów usprawniających procesy. Jednak ostatecznie, po początkowych tarciach, teraz jak mówią, w firmie panuje przekonanie, że błąd jest tak naprawdę prezentem kierującym firmę do jeszcze sprawniejszej pracy. Jednocześnie zadają pytania o ludzki aspekty pracy z Six Sigmą, które wzbudziłyby bardziej powszechne zaangażowanie w ciągłą poprawę firmy.



TWI - długofalowa inwestycja

Kolejną prelekcję poprowadzili przedstawiciele działu Human Resources Scanfil Poland - Adam Wacławski, Anita Węglewska i Dorota Wysota, którzy przedstawili swoją drogę skutecznego doskonalenia umiejętności pracowników. Obecny rynek dostępu do pracowników przedstawili jako ruinę, a jako remedium na potrzebę szybkiego uzyskiwania nowych wykwalifikowanych pracowników, przedstawili zastosowanie TWI i trenerów wewnętrznych. Osoby, które - patrząc liczbowo - stanowią dodatkowy koszt nieproduktywny, przyniosły firmie duży wzrost elastyczności w przypadku zmiennego zapotrzebowania oraz wzrostu jakości  w produkcji. Jak sugerował tytuł prelekcji – trenerzy to nie puste kalorie, a inwestycja, która się zwraca.



Wyjście poza własne drzwi

Następnie podzieliliśmy się na trzy strumienie – HR, Outsourcing i Lean w świecie banków. W ostatniej z nich pojawiła się próba zestawienia dwóch metodologii, z których korzystano w Millennium Bank – Lean i Design Thinking. Piotr Maj i Maciej Nowicki pokazali podobieństwa i różnice w ich stosowaniu. Prelegenci byli mocno zainspirowani naciskiem, który Design Thinking kładzie na empatię i poznawanie uczuć klienta. Jak mówili, tu wychodzimy poza obszar mapy strumienia wartości „od drzwi, do drzwi”, wkraczając w obszar emocjonalny klienta i poznania powodów jego decyzji zakupowej oraz wrażeń pozostałych po każdym kontakcie z naszą firmą i produktem.



Przedstawiciele banku Raiffeisen Polbank – Barbara Kasprzak-Kubiszyn i Michał Rogosz pokazali jak dokonywało się przenoszenie ośmiuset procesów z różnych lokalizacji w jedną. Jednym z wyzwań było wyzwolenie zaangażowania załogi w nowym centrum – tu postawiono na zbieranie pomysłów, zarządzanie wizualne, 5S, nagradzanie, docenianie, słuchanie pracowników i cykliczne badanie procesów.



Problem - z czerwonego w zielony

Dariusz Chełmicki z mBanku pokazał dwie drogi do stworzenia struktury ciągłego doskonalenia, które przebył w różnych zespołach – jedna z nich była odgórnym programem, a druga oddolnie rozwijaną inicjatywą. Pokazał też jak trudno czasem jest sprawić, by tablice z wynikami i problemami stale żyły i były wspomożeniem dla zespołu. Jednak, mimo że do satysfakcjonującego działania niezbędne było podjęcie kilku prób, ostatecznie postawy pracowników są zaskakujące. Gdy jednej z pracownic zapytano się, czy nie boi się pokazywać problemów, które rażą na tablicy czerwonym kolorem, odpowiedziała że nie – bo od tej pory jest to problem nie tylko jej, ale całego zespołu. Co ciekawe, cały program poprawy przyniósł już kilkanaście milionów oszczędności i jak zaznaczał prelegent, były to głównie zmiany organizacyjne w procesach, a nie automatyzacje.



Na koniec organizatorzy przygotowali panel dyskusyjny i wystąpienie, które pokazało, co dzieje się na styku dostarczania usługi i hali produkcyjnej. Tematem bowiem było case study usprawnienia niestabilnego sygnału z systemu ERP w wózku widłowym wożącym produkty między magazynem, a linią produkcyjną. Michał Franczak z Gedia Poland w obrazowy sposób pokazał, jak niewystarczająco dogłębna analiza może doprowadzić nas do mylnych wniosków, a nie do przyczyny źródłowej problemu.

Posłuchaj

Wykorzystanie Lean Management w usługach, jeszcze kilka lat temu, było pokazywane jako szansa i możliwości przeniesienia doświadczeń z produkcji do procesów ukrytych za drzwiami biur oraz ekranów komputerów. Teraz już wiemy, że w tym obszarze efekty mogą przekraczać niejednokrotnie osiągnięcia z procesów produkcyjnych. Posłuchajmy, czy tak samo sądzą uczestnicy II Konferencji Lean Six Sigma w usługach.