Obserwuj, standaryzuj i doskonal – relacja z XVI Konferencji Lean Management

Art Smalley otwierający część prelekcyjną, pokazał uczestnikom znaczenie ustanowienia celu w zakładzie i jego świadomego kaskadowania. Jeśli mamy wyprodukować 280 tyś. silników , to lider wie, że na jego zmianie pracownicy muszą wykonać 100 silników, a każdy operator zdaje sobie sprawę, że jego 55 sekund pracy jest niezbędne dla być, albo nie być całej firmy. Oczywiście, musimy przy tym liczyć się, że zawsze występują problemy. Jak mówił Art Smalley, niektórzy amerykańscy menadżerowie unikają słowa problem. Mówią, że to „trudna kwestia", albo „wyzwanie". Ale to tylko uciekanie od prawdy. Musimy zaakceptować, że gdy mamy problem, trzeba go rozwiązać i powtarzać to, każdego dnia.

Zobacz także na blogach:

Kanban - jakie to proste! oraz Kaizen w firmie - metoda działania

20% to metody, 80% to...

Szczupła produkcja wymaga wiele uwagi - mówił drugi prelegent - David Mann. Wprowadzenie narzędzi Lean, przygotowanie wdrożenia, to tylko 20% wysiłku. 80%, to praca nad zmianą myślenia, zachowań, nawyków. Musimy pamiętać, że nawyki wygasają latami, walczą z nowymi zasadami pracy. Jeżeli nie ma wsparcia przełożonego, pracownik odrzuci nowe zasady, woli dojść do zakładanego wyniku, starą, sprawdzoną metodą – nawet jeśli jest ona gorsza.



Jednym z punktów pierwszego dnia konferencji, była sesja inspirowana „Open Space Technology”. Na zgłaszane przed konferencją tematy dyskutowano w dziesięciu grupach. Jednym z tematów, było rozstrzygnięcie roli HR we wdrożeniu i utrzymaniu kultury Lean. Uczestnicy pytali, czym jest rzeczywiste wsparcie HR? Czy jest to tylko uczestnictwo w spotkaniach? Pojawiły się głosy, że często, pojęcie to jest zbyt rozdmuchiwane w stosunku do realnej pomocy udzielanej pracownikom przez dział HR. Jedna z przedstawicielek działu zasobów ludzkich opowiedziała zgromadzonym o swojej dociekliwej postawie i o tym jak poznawała pojęcia Lean na gemba z operatorami. Grupa przyznała, że aby HR był motorem napędowym, sam musi mieć wiedzę o narzędziach Lean, o procesie, o tempie produkcji.

Nie zaczynaj w biurze od 5S

O tym, jak warta miliardy dolarów firma, używa flag do wspomagania przepływu w procesie i o wielu ciekawych aspektach stosowania lean w biurach, opowiadał Drew Locher. Przestrzegał przed zbyt prostym kopiowaniem narzędzi używanych dotąd na produkcji. Nie zaczynajmy od zabierania zszywacza pracownikom. Raczej skupmy się na wizualizacji, przepływie, redukowaniu pracy w partiach i zmniejszaniu multitaskingu. Temat postępowania w biurach i usługach kontynuował także David Mann.



W pozostałych salach uczestnicy meli okazję wysłuchać prelekcji i warsztatów dedykowanych dla produkcji oraz dyrektorów i prezesów. Jakie jest podejście Toyoty do Kaizen? Podczas wystąpień w tych blokach mogliśmy się dowiedzieć m.in. o tym, że czynnikami sukcesu ciągłych zmian w firmie są: odwaga, kreatywność, podejmowanie wyzwań, otwartość na odkrywanie, PDCA, szybkie eksperymenty oraz uczenie przez pracę.

Pierwszy dzień zakończył się omówieniem wniosków z sesji open space. Pytania i wnioski były także komentowane przez zaproszonych gości specjalnych. Następnie przyszedł czas na przygotowanie się do kolejnych prelekcji czekających na nas w kolejnym dniu.

OSKKK – o co chodzi?

Pierwsza część drugiego dnia, to kontynuacja paneli tematycznych. Na sali dla prezesów i dyrektorów mikrofon przejął Greg Lane. Przeprowadził nas przez swoją historię kupna firmy, w której następnie wprowadził zarządzanie wg Lean Management. Zastosował w tym przypadku metodę, której nauczył się w Toyocie - OSKKK. Obserwuj, nawet przez wiele godzin (na Gemba). Następnie standaryzuj, aby przygotować bazę pod doskonalenie. Potem przychodzi czas na Kaizen (czyli KKK ze skrótu). Najpierw skupiamy się na Kaizen procesu i przepływu. W drugim kroku przechodzimy do Kaizen dotyczącego maszyn. Gdy zakończymy te dwa kroki przechodzimy, do Kaizen layoutu. Greg Lane wysunął też ciekawą uwagę dotyczącą zarządzenia wizualnego. Jeśli zastanawiasz się, dlaczego zarządzanie wizualne nie jest używane przez twoich pracowników. Ludzie nie używają tego, bo szef, czyli ty, tego sam nie używasz.



Strategia, decyzyjność i działanie

W innych salach poruszano tematy dotyczące użycia Lean do projektowania nowych usług oraz niezwykle ciekawe aspekty związane z Hoshin Kanri. Najpierw ten temat przybliżył Sławomir Kubiak z Lean Enterprise Institute Polska, a następnie Przemysław Grzelak i Arkadiusz Urbańczak z firmy Gaspol. Jak przekształcić wizję na cele? Prelegenci pokazali szereg pytań, które pomagają w kaskadyzacji. Ogólną wizję: „Spełnienia 100 % oczekiwań klienta”, przekształcono dzięki tej metodzie na cel skupiający załogę na zapewnieniu ciągłości realizowanej usługi i na cele szczegółowe, konkretne działania dotyczące przestojów i metod ich ograniczenia.

W kolejnych blokach uczestnicy mogli wybrać m.in. konkurs dla prezesów i dyrektorów. Robert Kagan i Małgorzata Jakubik przeprowadzali zarządzających przez cztery rundy wymagające współpracy, decyzyjności i wiedzy na temat metod ciągłego doskonalenia. Tym czasem, w sali obok Tom Shattuck z IBM pokazywał jak uczyć się poprzez stosowanie Lean. Zwrócił uwagę też na  trzy aspekty, ogromnie ważne w pracy biurowej, szczególnie mocno skomputeryzowanej – analizę na gemba, zarządzanie wizualne i pracę twarzą w twarz. Jak mówił, właśnie poprzez ducha współpracy, w IBM udawało się likwidować silosy.



Na koniec przyszedł czas na dwie prelekcje w podsumowującej konferencję sesji plenarnej. Greg Lane pokazał zgromadzonym, jak dostosować poprawne zachowania menadżerów do celów biznesowych firmy. Zaraz potem Tim Lee, który był jedną z najważniejszych osób w General Motors, opowiadał o roli zaangażowania pracowników w filozofii Lean. Na drogę ciągłego doskonalenia firmy możemy wejść skutecznie poprzez realizację pomysłów dotyczących bezpieczeństwa pracy. To jest temat niezwykle ważny dla samych pracowników jak i dla firmy, która musi zmagać się ze skutkami wypadków w zakładzie.



W trzecim dniu konferencji odbywały się wizyty w firmach produkcyjnych i usługowych oraz kolejne warsztaty z gośćmi specjalnymi. Z XVI Konferencji Lean Management wyjeżdżamy z mocnym przesłaniem: Obserwuj, standaryzuj, a następnie doskonal, używając narzędzi adekwatnych do procesów występujących w firmie, ale skupiając przy tym 80% wysiłków na długotrwałej pracy z ludźmi i zmianie ich nawyków.