Rozwój… ale czy w odpowiednim kierunku – relacja Technovation Forum 2019

Spotkanie rozpoczęło się punktualnie o godzinie 9.00, a otworzył je Michał Hałas z grupy ODiTK - gospodarza Technovation, witając gości oraz Partnerów. W ramach wstępu uczestnicy poznali także Grzegorza Turniaka, który wytłumaczył, jak powinien wyglądać prawidłowy networking i zachęcił wszystkich do poznawania się.



Równanie innowacyjności – całościowe podejście do innowacji

Pierwsze wystąpienie wygłosił David Knott, który przez ponad 30 lat był związany firmą Rolls-Royce.  Jest autorem dwudziestu sześciu patentów, dwa z nich były nagrodzone za dostarczenie najwyższej wartości dla firmy Rolls-Royce. David opowiadał o całościowym podejściu do innowacji. Wskazał, jak według niego wygląda równanie innowacji i jaką rolę w tym procesie odgrywa TRIZ. Szczegółowo zostały omówione dwa wzory, które w konsekwencji tworzą macierz „9-ciu okien innowacji”.

Pierwszy wzór wskazuje składowe innowacyjności: Innowacyjność = Kreatywność x Wiedza x Zarządzanie projektem

Drugi wzór to Równanie Zmiany: Korzyści biznesowe ze Zmiany = Zdolność x Motywacja x Możliwości

Macierz przedstawia Tabela 1:



Tabela 1: „9 okien innowacji”

Wskazana macierz pomaga w ocenie stanu procesu innowacji w danej firmie, pozwala na określenie słabych i mocnych stron tego procesu. Można ją zastosować do generowania pomysłów jak ulepszyć dany obszar.

David podsumował swoje wystąpienia tezą, iż źródłem przewagi nad konkurencją jest zdolność organizacji do tworzenia innowacji szybciej niż inni. Uważa, że narzędzie „9 okien innowacji” oraz TRIZ mogą w tym pomóc.



Przeniesienie produkcji z Chin do Polski? Dokładnie tak

Drugie wystąpienie wygłosił Jerzy Obojski związany z koncernem ABB. Inżynier, trener, autor licznych patentów. Prelegent na podstawie własnego doświadczenie opowiedział w jaki sposób przeprowadził pierwszy w historii transfer produkcji z Chin do Polski. Wydarzenie to było wynikiem pracy zespołowej, planowania oraz szczegółowych wyliczeń.  Poruszył m.in. temat mapowania funkcji produktu, upraszczania projektów, strategii rozwoju produktu. Omówił pracę z SCM oraz jak zmieniła się rola inżyniera w perspektywie czasu i czego aktualnie używa korzystając z narzędzi Przemysłu 4.0.

Strategiczna wizja przyszłości firmy zweryfikowana surowo przez rynek

Kolejnym mówcą był Tomasz Michalik – manager zarządzający wdrożeniami reprezentujący firmę Standard Motors Products Polska. Na podstawie zdobytego doświadczenia w poprzedniej firmie prelegent przedstawił proces postępu technologicznego związanego z odbiornikami telewizyjnymi

oraz tego w jaki sposób firma nie nadążyła za postępem, a w konsekwencji musiała zamknąć pewien segment produkcji. Skłonił uczestników do refleksji nad problemem nagminnego ignorowania zmian na rynku. Według niego są trzy przypadki kiedy mamy do czynienia z początkiem zmiana na rynku:

• wprowadzenie technologii wysoko kosztowej dającej duże możliwości użytkowe, która jednocześnie jest na silnej krzywej redukcji kosztu w  porównaniu do istniejących wyrobów np. smartphone,
• wprowadzenie technologii nisko kosztowej  wysokiej klasy istniejącego produktu np. PC (tak zwana „tania podróbka”),
• nagłe pojawienie się wyrobu o niskim koszcie i bardzo dobrej wydajności np. Google Map.

Dywizja Philipsa zajmująca się wytwarzaniem kineskopów CRT była przykładem zignorowania krzywej „S” oraz trendów zmian technologicznych. Firma nie przewidziała szybkiego wzrostu LCD oraz tego jaki wpływ na postrzeganie technologii CRT będą miały telewizory PDP. Podsumowując wystąpienie wskazał, iż z krzywą „S” produktu nie da się wygrać, należy mieć strategię związaną z innowacyjnością produktów.



Budowanie zaufania do zmian

Aleksander Wyciślik – manager z zakresu Lean Management  w Lear Corporation, przedstawił proces wprowadzenia bardzo dobrze funkcjonującego Systemu Sugestii w Lear Corporation. Pokazał uczestnikom kluczowe wg niego czynniki, które spowodowały, iż do firmy wpływa obecnie ponad 1500 wniosków z pomysłami ulepszeń od pracowników. Gdzie leży klucz do sukcesu ? Odpowiedź brzmi w „zaufaniu”. Dział Lean Management wypracował sposób na wzbudzenie zaufania do systemu, ludzi którzy go reprezentują, narzędzi. Najważniejsze wnioski jakie płyną z sześciu lat funkcjonowania systemu to:

• konieczność dawania regularnie informacji zwrotnej osobie która wskazuje pomysł,
• nowi pracownicy wraz z dokumentami związanymi z rozpoczęciem pracy są edukowani z zakresu systemu sugestii, dzięki czemu od razu wiedzą, jak zgłaszać pomysły i że jest to pożądane w firmie,
• maksymalnie prosty wniosek na zgłoszenie pomysłu (dwie kolumny: „Status przed” i „Status po”),
• przejrzysty, jasny i konsekwentny system nagradzania. Nie zawsze są to nagrody finansowe czasem stosowane są dyplomy, medale, statuetki, punkty,
• system trzeba wspierać przez ciągły marketing tej inicjatywy np. standy, media społecznościowe (grupy zamknięte), specjalne ogłoszenia w wyznaczonym  miejscu w firmie.

Wskazówki, jakie płynęły z wystąpienia mogły stanowić źródło inspiracji dla uczestników Forum w budowie kultury ciągłego doskonalenia.



Kolejnym mówcą był Marcin Polkowski z firmy IMPEL GROUP trener biznesu i ekspert lean management. Podczas wystąpienia omówił kwestie zarządzania systemem w przedsiębiorstwie, jak również w jaki sposób przemysł 4.0 współpracuje z człowiekiem nadając przewagę konkurencyjną nad innymi firmami.

Przeszukiwanie tysięcy patentów, by jeden z nich nie zablokował całej firmy

Zamiast zysku można narazić się na ogromne straty, jeśli nie zna się prawa. W budowie bezpiecznego biznesu pomaga w wielu przypadkach rzecznik patentowy, którym był kolejny prelegent Jakub Sielewiesiuk z Kancelarii AOMB. Podczas prezentacji omówił przykład wybranej strategii patentowej, jaką przyjęła firma WIELTON, jak również modelowy sposób na współpracę z rzecznikiem patentowym. Omawiane zlecenie obejmowało m.in. szczegółową analizę konstrukcyjną naczepy, tak aby wprowadzone rozwiązanie nie kolidowało z już istniejącymi patentami, charakterystykę ryzyka odnośnie zastosowania proponowanych rozwiązań konstrukcyjnych, wdrożeniem optymalnej strategii dla firmy.

Nie potrafimy ze sobą rozmawiać?

Wystąpienie Doroty Kabat – trenerki Grupy ODiTK, w obrazowy i łatwy sposób pokazało, jak świadomie kierować komunikację, aby była ona efektywna. Została przedstawiona koncepcja, iż można podzielić ludzi na cztery grupy w zależności od tego, jaką preferują oni formę komunikacji. Dzięki szczegółowemu opisowi każdej z grup uczestnicy mogli poznać, na co zwracać uwagę podczas rozmowy z drugim człowiekiem, aby mieć pewność, że komunikat jest zrozumiały, tym samym osiągać zamierzone cele. W ogólnym ujęciu, wskazane cztery grupy to:

• „czerwoni” ekstrawertycy charakteryzujący się wysoką dominacją,
• „żółci” ludzie dla których ważne są relacje i emocje, cechują się wysoką ekspresją,
• „niebiescy” ludzie dla których liczą się fakty i cele, cechują się niską ekspresją,
• „zieloni” ludzie o niskiej dominacji, raczej introwertycy.

Przedstawiona teoria miała na celu pomóc w zwiększeniu efektywności komunikacji, która jest szczególnie ważna w zespołach.



Ostatnie wystąpienie przygotowane tego dnia na Forum Technovation należało do Sylwestra Blajera, który wdraża oprogramowanie w firmach przemysłowych reprezentując firmę CADWorks. Podczas wystąpienia omówił w jaki sposób za pomocą oprogramowania Solidworks, wspomożono zespół projektujący pięcioosiową drukarkę 3D. Pomógł on w przepływie informacji w firmie, dzięki czemu firma mogła poprawić wyniki, przewidywalność i sprawniej przeprowadzać projekty.



Dyskusje warsztatowe w interesujących tematach

Ostatnim punktem edukacyjnym Forum były prowadzone jednocześnie panele dyskusyjne. Wśród nich porównania między polskim a światowym zapleczem wsparcia dla R&D, sprawdzania przydatności pomysłów, podejmowania strategicznych decyzji, sukcesji w działach R&D, czy współpracy nauki z przemysłem. W dwóch salach mogliśmy wybrać również tematykę miękką, motywowania do rozwoju i wzbudzania kreatywności w zespole. Panele były prowadzone przez osoby wyznaczone przez organizatora i miały charakter moderowania dyskusji między uczestnikami Forum. Idących na część wieczorną czekała nie lada gratka. Chętne osoby mogły być odwiezione w miejsce docelowe odrestaurowanym Fordem T.



Drugi dzień – wizyta w Volvo i powrót na prelekcje

II dzień wydarzenia TECHNOVATION Forum rozpoczął się od wizyty w największej fabryce autobusów Volvo w Europie. Uczestnicy, podzieleni na kilka podgrup wraz z dedykowanymi im opiekunami, udali się na halę produkcyjną, gdzie mogli zaobserwować produkcję pojazdów hybrydowych i hybrydowo- elektrycznych. Gospodarze zaprezentowali produkcję autobusów miejskich, międzymiastowych i turystycznych. Wycieczka obejmowała swym zakresem m.in. obszar montażu podwozi, obszar testów oraz stację montażu szyb. Ilość tablic wizualizacyjnych, spotkania przed nimi i prowadzone dyskusje, stosowane liczne narzędzia i metody koncepcji lean, w tym szczególna  dbałość o klienta przejawiająca się w produkcji głównie pod specjalne zamówienia  wskazują na obecność kultury szczupłego zarządzania w Volvo Polska.



Zdjęcie - wizyta w Volvo Bus: mat. organizatora

Kolejnym punktem tego dnia spotkania było podsumowanie sesji dyskusyjnych przeprowadzonych pierwszego dnia wydarzenia. Tematyka poszczególnych paneli  wraz z wnioskami je podsumowującymi kształtuje się następująco:

1. Krajowe zaplecze wsparcia R&D wyraźnie nie nadąża za światowym rozwojem. Co można zrobić w tej sytuacji- jakie kreuje to szanse, a jakie zagrożenia?

Zagadnieniami i zarazem wyzwaniami omówionymi przez uczestników panelu są m.in. brak zaplecza do robienia badań poza firmą, niska kultura wsparcia start-upów, hermetyczność uczelni i brak transferu oraz wymiany wiedzy ze światem biznesu. Najważniejszym wnioskiem płynącym z tej sesji jest konieczność połączenia biznesu i świata nauki: „Biznes i nauka muszą się zbliżyć i polubić”.

2. Jak motywować inżynierów do rozwoju, w szczególności w obszarach mniej inżynierskich, takich jak: komunikacja, zarządzanie projektem czy innowacyjność?

Brak czasu czy wsparcia kadry zarządzającej, brak identyfikacji ze strategią firmy, kultura organizacji czy niechęć do zmian i upatrywanie ich jako dodatkową pracę to wybrane trudności zidentyfikowane przez członków grupy dyskusyjnej. Zaproponowane dobre praktyki i rekomendacje  w tym obszarze to:

• konkretnie określone oczekiwania i cele rozwojowe,
• wymiana doświadczeń i wiedzy oraz mentoring międzypokoleniowy,
• celebracja sukcesów, docenianie, nagradzanie,
• jasno zdefiniowana ścieżka kariery i rozwoju, jednocześnie w dwóch obszarach: technicznym i menadżerskim,
• indywidualne podejście i uwzględnianie oczekiwań inżynierów,
• dostosowywanie rodzaju wykonywanych prac do osób oraz urozmaicanie zadań,
• dostosowanie warunków do tego co jest oczekiwane,
• regularnie dostarczana informacja zwrotna dotycząca wykonywanej pracy,
• wysokiej jakości narzędzia pracy.

 3. Verification of the idea. How can we check in the easiest way, that our idea has a chance for an effective business implementation?

„Any idea, should be fit to strategy of company”. Stworzenie interdyscyplinarnego zespołu, ewaluacja pomysłów i ich priorytetyzacja pod kątem czasu realizacji i oszczędności, wybór silnego lidera, opracowanie argumentacji oraz przykłady implementacji i wyeksponowanie korzyści podobnych pomysłów to elementy opracowanego  modelu/procesu  zarządzania innowacyjnymi pomysłami.

 4. Usuwanie hamulców innowacyjności. Jak zadbać o to, by na końcu były widoczne wyniki nieszablonowego myślenia pracowników? Jak udrożnić drogę od pomysłu do przemysłu.

Grupa wypracowała odpowiedz na pytanie czym jest innowacyjność oraz jakie działania należy podejmować celem jej wspierania. Innowacyjność zinterpretowana została jako innowacyjność procesowa (rozumiana jako robienie tego samego, ale lepiej; zakładająca myślenie i działanie systemowe z jasno określonymi regułami) oraz produktowa (zrobienie inaczej, innego produktu z wykorzystaniem myślenia nieszablonowego, popartego działaniami systemowymi).

Wśród aktywności wspierających proces innowacyjności zaproponowano między innymi:

• system motywacyjny uwzględniający proces generowania i wdrażania usprawnień,
• ustalenie procesu zarządzania innowacjami, obejmującego wdrożenie poszukiwania innowacji, proste metody zgłaszania pomysłów, jasne kryteria ich oceny i przez większe grono,
• różnorodność w zespołach (osobowość, kulturowość),
• docenianie zespołów, a nie tylko jednostek,
• umiejętność komunikacji i współpracy,
• budowanie kultury otwartości na pomysły, wzniecanie innowacyjności (zachęcanie i motywowanie do usprawnień, przestrzeganie zasad pracy twórczej),
• pokazywanie zasadności i korzyści innowacji,
• otwartość kadry zarządzającej.

5. Podejmowanie strategicznych decyzji.

Zasiewanie i oswajanie informacji, wykorzystywanie diagramu Pareto 80/20 czy zasady 60% wiedzy i 40% intuicji, sztuka szybkiej korekty złych decyzji, rozpoznanie interesariuszy oraz świadomość tego, w którym miejscu się jest  to najważniejsze rekomendacje uczestników spotkania w zakresie podejmowania strategicznych decyzji.

6. Transfer kluczowych kompetencji oraz sukcesja w dziale technicznym i R&D.

Brak otwartości na dzielenie się wiedzą i na jej przyjmowanie oraz obawa przed bardziej doświadczonymi pracownikami stanowiącymi zagrożenie to kluczowe wyzwania wskazane w tym obszarze. Propozycjami wygenerowanymi przez uczestników panelu są między innymi: przygotowanie programu wdrażania nowych pracowników, zapewnienie mentora, odpowiedzialność zespołu za realizowany projekt, urozmaicanie zadań pracownikom, stworzenie bezpiecznych warunków do dzielenia się wiedzą (autonomia), poprzez organizowanie warsztatów do wymiany wiedzy oraz informowanie po co to robimy i jakie to przyniesie korzyści.

 „Byliśmy bardziej kreatywni i bardziej autentyczni, kiedy siedzieliśmy w garażach” - Oskar Zięta

Innowacyjność w Volvo Polska i Tomasz Niechciał - lider innowacji, inżynier konstruktor - to pierwsze wystąpienie rozpoczynające sesję prezentacji zaproszonych gości. Dział rozwoju w Volvo Polska scentralizowany był do tej pory w Szwecji; od dwóch lat zadania związane z innowacyjnością przeniesione zostały na inżynierów. „Duże nakłady, zespoły – nie są gwarantem innowacji” – podkreślił prelegent. Wykorzystanie wewnętrznych zespołów, połączenie zasad i założeń metod: burzy mózgów, Design Thinking oraz TRIZ to recepta gościa w rozwoju innowacyjności. Dni Innowacji,  rozwój nowoczesnych technologii, wymiana wiedzy i benchmarking, wizyty na konferencjach to niektóre z praktycznych aktywności stosowanych w Volvo Polska. Tomasz Niechciał zaprezentował  przykład kombinezonu geriatrycznego, wykonanego wewnętrznie przez pracowników firmy (koszt kombinezonu wyniósł jedynie około 1200zł).

„Nauka to tylko nauka – do czasu, gdy zaczyna zmieniać otaczający nas świat”

Tomasz Duda – Project Management&Agile Office Leader – w wystąpieniu pt. „R&D jako źródło przewagi konkurencyjnej” omówił praktyki stosowane w 3M. Innowacyjność elementem modelu biznesowego/wizji organizacji, częścią kultury korporacji, solidne podstawy technologiczne, networking rozumiany jako możliwość współpracy z naukowcami, indywidualne podejście do rozwoju pracowników, mierzenie poziomu innowacyjności oraz powiązanie z potrzebami klientów to czynniki umożliwiające osiągnięcie zadowalających rezultatów w dalszej perspektywie. Innovation Center, Training Center, Tech Forum to praktyczne przykłady aktywności i działań firmy celem rozwoju nowych produktów czy technologii. W trakcie prelekcji wybrzmiało wiele ważnych kwestii związanych z rolą człowieka: „Hire good people and leave them alone” - William L. McKnight.

 

Wystarczy jedna kobieta w zespole…

Co wnoszą kobiety do zespołu? Jakie są różnice między kobietami a mężczyznami – na te pytania odpowiedziała Katarzyna Czapska – Solutions Expert Worldwide Coordinator, Członek Zarządu firmy Gemalto w wystąpieniu pt. „Zespoły mieszane – jak zwiększenie liczby kobiet w zespołach R&D wpływa na ich funkcjonowanie”.  Miękkie kompetencje, lepsza współpraca w zespole, nastawienie na budowanie relacji, poprawa komunikacji i łagodzenie konfliktów to tylko wybrane argumenty potwierdzające ważną rolę kobiet w funkcjonowaniu zespołu. Wartym podkreślenia jest również wpływ kobiecego pierwiastka na zwiększenie innowacyjności – zespoły mieszane wykazują bowiem większą kreatywność, co owocuje lepszymi wynikami w dalszej perspektywie. Kobiecy styl zarządzania to styl ukierunkowany na relacje, odznaczający się  skuteczniejszym motywowaniem czy  łatwością przeprowadzania zespołu przez zmiany. Ocena osiągnięć indywidualnych, bezpośrednia komunikacja i zadawanie pytań celem potwierdzenia prawidłowości komunikatów oraz jasno określone kwalifikacje pracownika w opisie stanowiska to wskazówki Katarzyny Czapskiej w obszarze budowania mieszanych zespołów.



Zaczerpnięte ze świata IT…

„Lekcje z IT: gdy wszystko jest proste jak baranie rogi – efektywny zespół inżynierski” i Piotr Osimowicz – zarządzający zespołem wsparcia aplikacji bankowych, Nordea. Motywami przewodnimi wystąpienia była odpowiedz na pytania jak pozyskać i utrzymać wykwalifikowaną oraz zmotywowaną do pracy kadrę inżynierską, weryfikacja wyzwań z jakimi zmaga się branża IT, jak również porównanie postaw i podejścia do pracy 25 i 40-latków.

Zdaniem prelegenta, budując efektywny zespół inżynierski, warto mieć na uwadze:

• roczną ocenę pracownika,
• informację zwrotną,
• rejestrowanie czasu pracy,
• ustalenie kontraktu z zespołem – celu działania,
• regularną komunikację (uwzględniającą komunikację od zarządu do specjalisty),
• wyjaśnienie istoty wartości biznesowej,
• pracę z hierarchią potrzeb „Maslowa”,
• wsparcie pracowników w wychodzeniu ze strefy komfortu,
• oferowanie rozwoju,
• szacunek do człowieka i pracy,
• przydzielanie trudnych zadań, motywowanie i zaufanie (zapewnienie swobody, wolności do podejmowania decyzji i kreowania swojej pracy).

 



Tab2. Zróżnicowanie zespołów - rekomendacje

Ukryte złoto…

Michał Hałas, dyrektor merytoryczny innowacji, GRUPA ODiTK, w wystąpieniu „Ukryte złoto u konstruktorów” przedstawił konkretne liczby i podjął się próby odpowiedzi na pytanie jak przekonać decydentów – nie inżynierów do decyzji o wdrożeniu DFA i DFM. Inicjatywy Lean zazwyczaj omijają działy rozwoju. Sam proces projektowania podlega presji czasu, co skutkuje niedopracowanymi produktami. Ukryte złoto to właśnie proces projektowania, a jako rekomendacje do zastosowania  pojawiają się metody DFA i DFM. Design For Assembly (DFA) pozwala znacząco obniżyć całkowite koszty montażu już na etapie projektowania. Design For Manufacturing (DFM) pozwala znacząco obniżyć koszty wytwarzania poszczególnych części przy sprawdzeniu różnych technologii.

 



 

Inżynierowie wracają za komputery i ponownie wracają w świat swoich biur, gdzie powstają koncepcje, które świat ujrzy w przyszłości. Te dwa dni, to bogactwo perspektyw dla osób, które, możemy powiedzieć, zmieniają swoją pracą świat. Prelekcje przyniosły zarówno spojrzenie, jak systematyzować pracę twórczą, ale i obraz przedsiębiorstwa żyjącego ciągła zmianą i poszukiwaniami - bez których możemy zostać z ludźmi i produktem, którzy byli liderami poprzedniej epoki. Organizatorzy zapowiadają kolejne Technovation Forum już za rok…

 



Zdjęcie grupowe Technovation: mat. organizatora