Zamiast dryfowania w doskonaleniu, jasny kierunek - relacja z XVIII Konferencji Lean

Wyróżnikiem wrocławskiej Konferencji Lean Management jest duża obsada zagranicznych gości wśród prelegentów oraz sporej liczby równoległych paneli. W tym roku uczestnicy, prócz sesji plenarnej mogli w każdym z czterech bloków wybrać jedną z aż sześciu możliwości. Tematy prowadzone przez prelegentów z zagranicy konkurowały z polskimi case studies. To konferencja zmuszająca do trudnych decyzji.



Jako pierwszy na scenie pojawił się Niklas Modig, który pokazał nam, że znany JIT nie może działać bez JIDOKI. Stwierdził, że wiele firm w Europie zapomina a tym. Łączy się to także z drugim niepoprawnym myśleniem – skupieniem na maksymalnym wykorzystaniu zasobów. Uczestnikom przedstawił przykład procesu badania dzieci z prognozą ADHD. 7-krokowy proces trwał 4 miesiące. Po zmianach ta sama diagnoza, przy utrzymaniu wysokiej jakości, terminowości, jest wykonany w trzy tygodnie. Niklas Modig podkreślił cztery czynniki, które wspierają podejście procesowe czyli zarządzanie przepływem, zarządzanie zasobami i zarządzanie jakością, które podlegają nieustannym zmianom. Co ważne doskonalenie, to nie wolna amerykanka setek pomysłów rzucanych na oślep, ale doskonalenie w wyznaczonym wcześniej kierunku. Ten wynika z potrzeb klienta i gładkiego przepływu.

Praktyka... wprowadza rutynę

Praktyka czyni mistrza, mówi znane powiedzenie. Samuel Obara przekonywał jednak, że tak naprawdę praktyka tworzy rutyny. I te tysiące powtórzeń może pozostawić w nas błędne nawyki. Taki proces, mimo że odwracalny, jest ogromnie czasochłonny. Stąd - jak podkreślał - musimy powtarzać rzeczy doskonałe, by stać się mistrzem. Karyn Ross zwróciła uwagę na to, że nie uda nam się pociągnąć pracowników za sobą, jeżeli nie będziemy jako prezesi, utożsamiać się z misją i wizją przedsiębiorstwa. Wskazywała, że pierwszym widocznym znakiem jest to, że najważniejsza osoba w firmie nie potrafi powtórzyć tych dwóch wartości firmy bez spojrzenia w internet.

Następnie rozdzieliliśmy się na dwanaście warsztatów Open Space. Na jednym z nich zastanawialiśmy się, jak wyłonić lidera z hali produkcyjnej. Jak wygląda to w naszej firmie? Testy, intuicja, autorytet, umiejętności twarde? Na co zwracamy uwagę, gdy już wytypujemy lidera? Rzucamy go na głęboką wodę? Czy może ubieramy w próbny projekt - prowadzimy, wspomagamy.



Unikamy niepewności

W drugiej sesji plenarnej wysłuchaliśmy dwóch prelekcji z polskich firm, które odnoszą sukces na zagranicznych rynkach. Pierwszą prezentację poprowadziła Iwona Słomska – członek zarządu Kruk. S.A., która pokazała elementy pozwalające na ocenę kultury organizacyjnej firmy. Czy działamy razem czy indywidualnie, unikamy niepewności czy jesteśmy skłonni do zmian. Jak mówiła prelegentka, dobra atmosfera w pracy poprzez cały szereg procesów i zależności, a tak naprawdę bardzo bezpośrednio, przekłada się na dobre wyniki finansowe firmy.

Dariusz Frydrych z Grupy Nowy Styl przeszedł przez historię firmy, która rozrosła się do 15 zakładów. Drugim filarem prezentacji była historia lean w przedsiębiorstwie, która zaczęła się, gdy grupa posiadała już siedem lokalizacji. Firma podjęła świadomą decyzję, by struktura Lean obejmowała wszystkie zakłady, a działania skoordynowane w ramach grupy.

Kata doskonalenia i finanse

W ostatnim bloku ponownie do wyboru mieliśmy kilka sal i tematów prowadzonych przez polskich i zagranicznych prelegentów. Tomasz Miroń z firmy Roto Okna Dachowe przedstawił, jak firma wykorzystuje Kata do rozwoju pracowników i procesów. Dwupoziomowy coaching ostatecznie przekłada się na doskonalenie zgodnie z wyznaczoną wizją przedsiębiorstwa. To codzienne ćwiczenie ma sprawiać, by pracownicy potrafili robić naturalnie coraz bardziej wyszukane - także drobne - usprawnienia. Wtedy strefa strachu w pewnej części staje się strefą zaplanowanej nauki małymi krokami.



Poranek drugiego dnia rozpoczął się od wymagającego tematu Lean Accounting, który poprowadził Nick Katko. Zmiany w tym obszarze są konieczne, by dział finansowy wspierał rozwój firmy. Zamiast jedynie analizy sprawozdań finansowych, powinniśmy skupić się na odkrywaniu relacji miedzy kosztami a procesem i dostarczanie przydatnych danych wspierających doskonalenie.

To nie tylko slogan

Czy znasz - Panie Prezesie - na pamięć misję i wizję swojej firmy? Pytała zgromadzonych Karyn Ross, dodając: „Jeśli nie, to jak możesz oczekiwać, że ktokolwiek w firmie będzie wiedział, co robić i jak podejmować decyzję. Wskazywała jej znajomość jako fundament pod codzienne tworzenie kultury firmy, poprzez codzienny trening, PDCA i doskonalenie zgodnie z założonym Hoshin.



Także tej konferencji nie ominął temat Przemysłu 4.0. Zestawienia go z Leanem podjął się Christoph Roser. Profesor bada od 20 lat System Produkcyjny Toyoty, a obecnie także z zainteresowaniem śledzi, w jaki sposób w japońskich fabrykach wykorzystywane są tzw. inteligentne roboty. Przeprowadzając nas przez historię powstania samego pojęcia Industry 4.0, wskazał również jego punkty wspólne z lean . W obu aspektach, by wdrożone metody działały, potrzebne jest nasze pełne zaangażowanie. Jednocześnie są też istotne różnice. O ile działania Przemysłu 4. 0 w idealnym kształcie powinno doprowadzić do fabryki bez ludzi, to w przypadku Lean w idealnym kształcie fabryka jest oparta o ciągłe doskonalenie przez każdego człowieka, a nie jednokrotne wdrożenie pracownika na zaprojektowanym wcześniej stanowisku. Wskazał też, byśmy zastanowili się również, czy koszty użytkowania inteligentnych maszyn nie są niedoszacowane i póki co jednak nie aż tak atrakcyjne. Jak mówi, Toyota na razie obserwuje i analizuje możliwości ich wykorzystania.

Pracownicy z Ukrainy i uniwersalne TWI

Tomasz Karg i Krzysztof Bednarz z Autoliv przedstawili nam temat wprowadzania pracowników poprzez TWI. Pokazywali jak mierzą się z nowymi wyzwaniami, związanymi z brakiem pracowników na lokalnym rynku pracy. Zakład zatrudnia obecnie także pracowników z Ukrainy. W ich efektywnym szkoleniu świetnie sprawdza się metoda czterech kroków. W specjalnym pokoju  szkoleniowym zostały zasymulowane stanowiska pracy. Korzystając z TWI, pracownik do wykonywania jednej operacji, może być gotowy już po 25 minutach. Natomiast firma ze względu na produkty i potrzebę dużej precyzji w pracach manualnych (szycie poduszek powietrznych), pierwsze dwa tygodnie szkoli pracowników w wyizolowanym otoczeniu, gdzie wszystkie popełniane błędy mogą być wyeliminowane bez straty na produkcie kierowanym do klienta.

Wykorzystanie grawitacji, a nie siłowników

Podczas jednej z ostatnich prelekcji uczestnicy mogli wgłębić się w tematykę Karakuri Kaizen - prostych usprawnień, odciążających pracownika od przenoszenia ciężkich elementów czy też ich obracania, które to czynności są zautomatyzowane poprzez grawitację. Karakuri Kaizen został wpisany w strategię rozwoju Toyoty, jako środek do osiągnięcia zerowej emisji swoich zakładów. W wypracowywanych rozwiązaniach nie ma siłowników wykorzystujących sprężone powietrze czy automatykę – a jedynie linki, zawiasy, rolki, które nie zużywają energii elektrycznej. Na zakończenie wystąpił prof. Dariusz Doliński z Polskiej Akademii Nauk, który na podstawie najnowszych badań naukowych obalał pewne psychologiczne mity, odnosząc się m.in. do tak znanych pojęć jak piramida Maslowa, czy też do rzekomej znacząco większej istotności przekazu niewerbalnego nad werbalnym.



XVIII Konferencja Lean Management dla Produkcji i Usług gościła w tym roku ponad 400 uczestników. Z tej edycji mocno zapamiętamy nacisk prelegentów na to, by nie doskonalić się na ośle, bez zdefiniowanego kierunku oraz by wspomagać umiejętności doskonalenia przez wykształcanie u pracowników codziennych rutyn, pozwalających im patrzeć na procesy krytycznie, ale z intencją dalszego ich rozwoju.