Kiedy nie ma cię w gemba, wszystko się cofa

We wrocławskim hotelu Haston City po raz kolejny zgromadziło się ponad dwieście osób, dla których Kaizen Institute Polska przygotował spotkanie z prof. Masaakim Imai oraz przedstawicielami zakładów wielu branż, w tym lotniczej. W charakterystycznym już dla Gemba Kaizen czerwono-niebieskiej poświacie sali oczekiwaliśmy na występ tego honorowego gościa.

Prof. Masaaki Imai po raz kolejny przybył z mocnym przesłaniem, które jest podstawą do stosowania wszelakich metod rozwiązywania problemów. Punktem wyjścia jest poznanie wartości dla klienta i realizacja nie planu wyznaczonych zysków, ale planu zaspokojenia jego potrzeb poprzez zwiększanie przepływu w procesie, jego synchronizację i poziomowanie zamówień. Jak mówił: „Cokolwiek wykonujesz – albo dodajesz wartość, albo nie dodajesz wartości”. Za przykład dla prezesów firm postawił Akio Toyodę, który oświadczył: „Moje serce jest w gemba”. To miejsce, w którym należy rozwiązywać problemy. Sala spotkań oddala nas od rzeczywistych problemów z miejsca pracy.



Masaaki Imai wskazał również ścieżkę postępowania z nieprawidłowościami na gemba. Sprawdź czynniki, które miały wpływ na problem (np. za pomocą diagramu Ishikawy, czy 5Why), natychmiast wprowadź tymczasowe rozwiązania, wyeliminuj przyczyny źródłowe, a następnie standaryzuj nowe metody. Standaryzację określił, jako klucz do dalszego doskonalenia procesów. Jednak. aby standardy utrzymywały się, znów musimy schodzić do miejsca pracy. Masaaski Imai żartobliwie ujął to tak: „Teraz słuchacie mnie tutaj, na tej konferencji, a nowe standardy w waszych firmach powracają do starych przyzwyczajeń, bo nie ma was na gemba”. Jak mówił, zarządzanie polega na utrzymywaniu i ulepszaniu standardów, a pobyt zarządzających w miejscu pracy jest przy tym kluczowy.

Od branży automotive do lotniczej

Kolejną prelekcję wygłosił Jan Pietras z Fiat Chrysler Automotive. Na wstępie podkreślił, że Kaizen to ludzie, którzy pracując w oparciu o swoje kompetencje i wykorzystując swoją wiedzę, przyczyniają się do doskonalenia przedsiębiorstw. Pokazał przy tym bardzo szczegółowo system prowadzący do eliminacji strat w zakładzie. W firmie wykorzystuje się m.in. cztery typy Kaizen – przydzielanego do odpowiedniej kategorii w zależności od złożoności realizacji składanego pomysłu poprawy. Przy usuwaniu marnotrawstw, realizację projektu wspomaga system zdefiniowanych matryc, które wykazują m.in. obszary strat, pomagają w wyborze odpowiedniego zespołu, przeprowadzają przez rozwiązanie problemu i pokazują uzyskane korzyści ze stosowania nowych standardów.



Następnie mikrofon przejął Robin Tannenberg reprezentujący GE Aviation Germany. Niemiecki zakład produkuje łopatki turbin silników odrzutowych. W dążeniu do produkcji elementów na najwyższym poziomie, niemiecki zakład wykorzystuje w codziennej pracy narzędzia ciągłego doskonalenia Kaizen. Robin Tannenberg docenia szczególnie cykl Deminga i metodę A3, które zapobiegają przed zbyt szybkim przeskakiwaniem do rozwiązań problemów. Raport A3 jest dokumentem pokazującym drogę do rozwiązania i jest nauką na przyszłość. W swoim wystąpieniu nawiązał do różnic pomiędzy działaniem nauczyciela, mentora, coacha i doradcy, zwracając uwagę na dopasowanie swojego przywództwa do danej sytuacji w zakładzie.



Ustandaryzowane spotkania

Kolejne dwie prelekcje wygłosiły pary prelegentów z zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w Polsce. Bogusław Wichrowski i Joanna Stanisławska z zakładów Koło (Geberit Group) zwrócili uwagę, że codzienne rozwiązywanie problemów wymaga odpowiedniej komunikacji, która poprawiła się, gdy wprowadzono stałe codzienne spotkania. Jednocześnie podkreślili, że bardzo ważne okazały się powtarzane szkolenia z zagadnień Problem Solving, tak aby pracownicy czuli się pewnie w podchodzeniu do rozwiązywania problemów w pracy.

Barbara Szczepańska i Dominika Olejnik z Whirpool Polska również zwróciły uwagę na problem spotkań, ale z innej strony. W ich zakładzie odbywało się ich zbyt dużo, przez co kierownicy nie mieli czasu na faktyczną pracę z problemami na hali produkcyjnej. W tym przypadku podjęto decyzję o stałej godzinie bez spotkań, która jest przeznaczona na wspomaganie pracowników w rozwiązywaniu problemów. Prelegentki przedstawiły także ciekawe przykłady udoskonalania procesu i wzrostu OEE na problematycznej linii produkcyjnej oraz przeprowadziły nas przez tzw. Kaizen Week, podczas którego grupa robocza realizuje większe projekty poprawy.



Jak nagradzać pracowników?

Przed ostatnią prelekcją uczestnicy rozeszli się na szereg strumieni warsztatowych. Ja miałem okazję posłuchać warsztatu zorganizowanego przez firmę Elmar – dostarczającego środki BHP, ale prowadzonego przez pracowników wałbrzyskiego zakładu Toyoty. Uczestnicy warsztatu żywo byli zainteresowani jak w Toyocie operatorzy zgłaszają i realizują pomysły poprawy. Michał Marciszak i Krzysztof Myjak opowiadali w jaki sposób wynagradzać pracowników oraz jakich zwrotów używać wobec nich, by wspierać ich w realizacji kolejnych usprawnień. Tomasz Winiarski z Elmaru potwierdził, że jako dostawca również widzi nastawienie Toyoty na szukanie nowych rozwiązań, nawet z przyzwoleniem pewnych błędów podczas wdrożenia. Dzięki takiej postawie byli w stanie wypracować wspólnie nowy system dostarczania środków BHP, który znacząco skrócił cały proces, eliminując przy tym wiele marnotrawstw.



Następnie spotkaliśmy się ponownie w sali głównej, by wysłuchać Juliena Bratu z Kaizen Institute Romania, który przedstawił opracowaną w Rumunii koncepcję „Kaizen by Harmony”. To połączenie stosowania japońskich technik doskonalenia przedsiębiorstw z odpowiednim przygotowaniem menadżera do pracy. Julien Bratu spojrzał na Kaizen, jako czynnik wpływający zarówno na pojedynczego pracownika w firmie, zakład, ale i rynek, środowisko społeczne i naturalne. Jak mówił, skuteczność i wydajność, ostatecznie łączą się z pięknem i harmonią. Postawa Kaizen - „lepszy z dnia na dzień” - pozwala pracownikom na odnajdywanie własnej misji w społeczeństwie.



Drugi dzień, to już standardowo w przypadku Kongresu Gemba Kaizen, wizyty benchmarkingowe w jednej spośród wielu firm. W tym roku, podczas Gemba Walks, uczestnicy mogli odwiedzić zakłady Fiata, Lean Corporation, Mondelez, Velux, Gates, Danone, US Pharmacia, Coca Cola HBC, Whirpool, Lumileds Polska i GE Power Controls. Oprócz przejścia przez halę produkcyjną uczestnicy mieli okazję do zgłaszania swoich spostrzeżeń i pomysłów poprawy wizytowanej firmy.



Prelekcje XII Kongresu Gemba Kaizen ponownie pokazały jak ważną sprawą jest bieżące rozwiązywanie problemów, praca z ludźmi i wspomaganie ich w tym, co dzieje się na hali produkcyjnej. Pozostanie w naszych głowach szereg przemyśleń po prelekcjach prof. Masaakiego Imai i pozostałych prelegentów, których droga ciągłego doskonalenia pokazuje jak wiele można osiągnąć dzięki zwiększaniu przepływu, eliminacji marnotrawstw i codziennego rozwiązywania problemów.