Automatyzacja, technologia czy rozwój ludzi? - relacja z konferencji Strategia Lean

Konferencję tradycyjnie już rozpoczął Radosław Drzewiecki, przedstawiając najnowsze wyniki ogólnopolskiego badania satysfakcji z pracy w 2019 roku. Nie są one optymistyczne, zauważyć można systematyczny spadek polecania pracodawców od 2016 roku (NSP 2016 = - 6%; NSP 2018 = - 10%; NSP 2019 = -23%). Największy spadek NSP pracodawcy następuje w pierwszym roku zatrudnienia a co drugi Polak deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy!

Jednocześnie optymistycznym aspektem jest fakt, że głównym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy nie jest już atrakcyjne wynagrodzenie. Dziś jest to dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę, dba o rozwój i umożliwia zgłaszanie problemów oraz ich rozwiązywanie - mówił Drzewiecki.

Jak przeprowadzić transformację, aby doskonalenie nie było jednorazowym zrywem?

Następnie przeszliśmy do debaty, której moderatorem był Łukasz Bentkowski z Leanpassion, a panelistami: Małgorzata Gołębiewska - MWiK w Bydgoszczy, Kamila Wykrota – Forbes Experience Lab, Aneta Borycka – Ultimo, Igor Mróz – Zero Bullshit Management, Ireneusz Biliński – 4Results, Sebastian Drzewiecki – Nowoczesny Lider.



Zaangażuj ludzi w firmę a potem w transformację – można było usłyszeć w trakcie debaty. Twierdzono, że ludzie muszą czuć potrzebę wewnętrznej zmiany. Należy budować zaufanie, otwartość i komunikację dwustronną. Zbuduj postawę lidera tak aby potrafił rozmawiać z ludźmi, bo jego postawa jest ważniejsza od aspektów merytorycznych.

Najważniejsze jest bycie między ludźmi, swobodne rozmawianie o problemach i możliwościach ich rozwiązywania. Z drugiej strony wskazano, że firmy tak naprawdę nie chcą transformacji. Żeby mówić o skutecznej transformacji musimy traktować ją jako proces twardy, mierzalny. Należy w pierwszej kolejności wprowadzić nienegocjowalne zasady a następnie misję wizję i wartości. Na transformację musimy mieć czas i być przygotowani na „Low Performance”. Na pytanie czy w dzisiejszych czasach w zarządzaniu zmianą najważniejsze jest skupianie się na pracownikach odpowiedziano, że jeszcze długo technologia nie zastąpi człowieka.

Agile – moda czy metoda?

Jako pierwszy prelegent wystąpił Mirosław Nowosielski – Dyrektor ds. Transformacji Strategicznej, który przedstawił Transformację Agile w Santander Bank. Mówił, że Agile to możliwość dostarczenia wartości klientom jakiej oczekują w najkrótszym czasie. W odpowiedzi „dlaczego Agile w Santander”, przedstawił 6 założonych celów:

1. minimalizacja time-to-market,

2. poprawa satysfakcji klientów,

3. realny nacisk na kreowanie wartości,

4. zwiększenie zaangażowania pracowników,

5. poszerzenie zakresu odpowiedzialności,

6. poprawa efektywności działania.

W swoim wystąpieniu podkreślił, że transformacja Agile to droga, podróż, która się zaczyna i nie ma końca, do której należy się dobrze przygotować. Nadmienił, że kluczowa jest interakcja z klientem, musimy wiedzieć jaka jest potrzeba aby pod nią odpowiednio dobrać produkt. W Agile ważne są również badania aby odpowiedzieć na pytania - gdzie jesteśmy?, czy się zmieniamy?, jeśli tak, to w którą stronę? Wskazał, że jest różnica pomiędzy robić Agile a być Agile i to w tym należy upatrywać czy to moda czy metoda.



Zaangażowani pracownicy to klucz do transformacji

Jak firma EL-Cab podłącza ludzi i procesy pod strategię firmy przedstawił Paweł Kaczalski, Prezes Zarządu. Brak zaangażowania pracowników, spadające marże, niska elastyczność łańcucha dostaw oraz brak wykwalifikowanych ludzi na rynku pracy to kluczowe czynniki, które wpłynęły na decyzję o transformacji. Na nowo zdefiniowano misję, wizję oraz cele strategiczne. Nadano sens istnienia organizacji. Stwierdził, że dzięki pracy zespołowej, ciągłemu doskonaleniu, zaangażowaniu, odpowiedzialności i szacunku, będą w stanie realizować postawione cele na kolejne lata. Jednocześnie podkreślił, że warunkiem koniecznym w przeprowadzaniu skutecznej transformacji jest zaangażowanie możliwie całej kadry pracowniczej oraz cierpliwe i konsekwentne tłumaczenie „dlaczego”.

Czas, Tempo, Feedback, Ramy i Wolność

Michał Kościanek z firmy Carlsberg miał niełatwe zadanie jak przekonać, że warto podejść drugi raz do transformacji. W swojej prelekcji pt. Transformacja transformacji, czyli lean w wersji Agile, tłumaczył, że bez dopasowania transformacji do firmy, otwarcia się na słuchanie, zmiany kulturowej zamiast procesowej oraz zrozumienia po co jest ten krok, nie ma możliwości osiągnięcia sukcesu. Opowiadał, że wyzwaniem było zmierzenie się z niewygodnymi faktami, które uwydatnił VSM. Każda firma ma swoją kulturę oraz dojrzałość procesową. Pożądane są zmiany planowane ale występują również te nieplanowane, na które trzeba być przygotowanym. Należy dostosować tempo zmian, ludzie nie mogą być mechanicznie wdrażani do transformacji. Jak traktować Lean wśród wielu innych priorytetów – pytał. Zdefiniowane ramy, feedback, działanie na podstawie liczb i faktów oraz nieustanne uświadamianie „dlaczego” spowoduje, że wyniki dla innych priorytetów przyjdą same.



Wspólne cele działu sprzedaży i działu produkcji – czy to możliwe?

Przykład integracji farmaceutycznego łańcucha dostaw przedstawił Bartłomiej Rodawski, Dyrektor Generalny firmy Adamed. Jeśli nie zrozumiemy czego chce klient nie ma sensu wprowadzać transformacji – mówił. Zrozumienie tego doprowadziło do zdefiniowania 5 punktów strategii:

1. rośniemy szybciej niż rynki,

2. połowa przychodów pochodzi z rynków zagranicznych,

3. nasze procesy są szybkie i elastyczne,

4. jesteśmy kreatorem rynku,

5. Founder’s Mentality jest w naszym DNA.

Szybko jednak odkryto, że sprzedaż i operacje nie mają wspólnego języka. Skupiono się więc operacyjnie i taktycznie na sprecyzowaniu wspólnych celów, danych oraz planów. Następnie przyszedł czas na zaangażowanie dostawców i odbiorców. W związku z szybkim wzrostem należało odpowiedzieć sobie na pytanie czy jesteśmy w stanie rosnąć nie dotrudniając? Tutaj z pomocą przyszła automatyzacja a dokładniej proces mieszany ręczny i automatyczny. To oczywiście wiązało się ze zmianą zakresu obowiązków i zaprojektowaniem procesów z pominięciem status quo. Naturalnym w dzisiejszym świecie jest, że nieustannie powstają nowe pytania o przyszłość łańcucha dostaw. Czy przyszłość farmacji rysuje się następująco: Amazon – Dron – Erecepta? Zobaczymy.



Better Every Day

Agnieszka Niemira oraz Renata Koszlajda reprezentujące Fresh Logistics mówiły zgodnie o budowaniu świadomości pracowników poprzez wspólną pracę w znajdowaniu usprawnień, problemów i ich rozwiązywaniu. Dzięki temu zespoły zaczęły pracować z pasją a nie z przerażeniem. Na początku jednak należało odpowiedzieć sobie na pytania: Dlaczego? Po co? No i oczywiście, Jak?

I tu kolejno mamy wizję i misję, jakość i stabilność procesów oraz warunki docelowe.

Wizja począwszy od liderów, następnie rozszerzając na pracowników. Najpierw znam, potem stosuję – zaznaczały. Warsztaty wraz z klientem pozwoliły sprecyzować, co tak naprawdę dla nich jest wartością. Następnie ponowna mapa procesu dla kluczowych czynników terminowości i skupienie się na jakości, która w dalszej perspektywie przynosi stabilność procesów. Ciągła poprawa, akcje zapobiegawcze oraz codzienna analiza przyczyn źródłowych, przyczyniły się do uzyskania pełnej transparentności przez całą dobę. Kładziono również nacisk na kształtowanie odpowiedzialności i roli poszczególnych pracowników w poszczególnych procesach, podkreślając tym samym znaczenie standaryzacji procesów.

Biznes to maraton

7 dobrych praktyk budowy lean startupu na przykładzie drogi BRAND24 od 0 do 3300+ klientów przedstawił Michał Sadowski, CEO Brand24:

1. otwarcie się na klienta (otwarcie na feedback),

2. zdefiniowanie gdzie klient ma największy problem („i poprowadzenie go za rękę”),

3. interakcja z klientem,

4. kontakt z klientem (po za firmą),

5. Social Proof (swoja marka ustami klientów),

6. szybkość reakcji (kontakt po transakcji musi być szybki),

7. nieformalne relacje (okazanie wdzięczności klientom – w tym przypadku w wyjątkowy sposób co mieliśmy okazję zobaczyć na prezentowanych filmach).

W dobie wszechobecnego Internetu ilość danych, które zostawiamy łącząc się z siecią czy to poprzez komputer czy jakiekolwiek inne urządzenie mobilne jest ogromna. Pojawiła się dzięki temu możliwość analizy, sprawdzania i wykorzystywania tych danych. Czy to znak, że powinniśmy się zacząć martwić? Na to pytanie Michał Sadowski odpowiedział, że jeżeli nie mamy nic na sumieniu to nie ma takiej potrzeby.

W sporcie łatwiej o zaangażowanie?

Podobieństwa biznesu i sportu na przykładzie prezentacji „Doskonalenie moja pasja – Czego biznes może nauczyć się od sportu?” oraz późniejszego wywiadu, przedstawili wspólnie Łukasz Kruczek – trener skoków narciarskich oraz Maciej Molczyk z Leanpassion. Ciągłe szukanie przewagi nad konkurencją Łukasz Kruczek punktował jako przygotowanie planu rocznego, organizowanie i planowanie procesu treningowego, permanentna diagnostyka – status quo, eliminowanie czynników zakłócających, zarządzanie dostawcami, dobór optymalnego sprzętu, planowanie i przeprowadzanie eksperymentów oraz planowanie budżetu.

Jak widać skoki to nie tylko skakanie. Cykl doskonalenia zawodnika przyrównał do cyklu Deminga PDCA. Do punktów wspólnych należy również doliczyć mapowanie procesu skoku, identyfikację problemów, oraz przebywanie trenera cały czas w gemba. Zauważył, że to droga a nie cel jest źródłem sukcesu a wynik sportowy jest przysłowiową „wisienką na torcie” za dobrze obraną drogę. Podkreślił, że doskonalenie nigdy się nie kończy – nawet po zdobyciu złotego medalu olimpijskiego analiza i ocena skoku wskazały, że nie był on idealny. Zawsze będzie potrzeba korygowania, reagowania, wnoszenia uwag' aby stawać się lepszym, doskonalszym.

Jako różnice uwydatnił czas reakcji i czas wprowadzania usprawnień. W sporcie musi on być znacznie szybszy niż w biznesie. Napotykane problemy najczęściej wynikają ze złej komunikacji' a ograniczenia zmian spowodowane są obowiązującymi przepisami, regulacjami i procedurami, które skutecznie blokują rewolucje w sporcie.



Technologia a zaangażowanie pracowników

Swoją prezentacją, o tym jak technologia wspiera zaangażowanie pracowników Bartosz Długokęcki z Sherlock Waste oraz Michał Szczepański z Raiffeisen Bank International. Starali się przekonać uczestników konferencji, że każdy może być szczęśliwy w pracy. Ile problemów pracowników dotyczących firmy trafia do kadry zarządzającej? 4% stwierdził Bartosz Długokęcki. Te zatrważające dane mają bezpośredni wpływ na frustrację pracowników, a frustracja ta może być początkiem pozytywnych zmian. Pracownik powinien poczuć się ważny w firmie, mieć świadomość, że czynnie wpływa na otaczającą go rzeczywistość, czerpać satysfakcję z dzielenia się wiedzą i możliwością doskonalenia firmy. Jego pomysły są realizowane, a problemy dostrzegane. Kolejnym etapem wystąpienia było przedstawienie przykładów wdrożenia pomysłów pracowniczych na podstawie Raiffeisen Bank International gdzie podkreślano, że technologia może skutecznie wspierać rolę menadżera i budować zaangażowanie pracowników.

Wyznaczanie standardów opieki zdrowotnej?

Michał Urbaniak z PZU Zdrowie w swoim Case study z obszaru healthcare mówił, że podstawą transformacji jest nadanie sensu temu co robimy. Dlaczego jesteśmy na rynku? Co chcemy osiągnąć? Czym chcemy się kierować? Pytał. Jako kluczowe wartości wymienił odpowiedzialność, szacunek, skuteczność oraz kwestionowanie stanu obecnego. Zaznaczył, że 100% kadry zarządzającej musi identyfikować się ze zmianą. Rozpoczynając trudną drogę transformacji nie można się już cofnąć – przekonywał. Ważna jest w tym konsekwencja liderów – o ile nie najważniejsza – jeżeli nie będą szczerzy i autentyczni nic z tego nie wyjdzie.

Rozwój pracowników to rozwój firmy

W kolejnej prelekcji zatytułowanej "Rozwój pracowników jako podstawa zmiany kultury organizacyjnej" Emilia Lange-Cichocka reprezentująca firmę Apsys jednoznacznie podkreśliła, że w pierwszej kolejności należy skupić się na pracownikach. To oni są najważniejsi. Jeśli zadbasz o nich, oni zadbają o klienta. I nie chodzi tu o wybrane „16 osób w dodatku bez managementu”, tylko o całą załogę. Aby uniknąć demotywacji pracowników, którzy już zdobyli wiedzę i umiejętności przez osoby, które nie podążają za ideą, szkolenie powinno zacząć się od liderów, ambasadorów zmiany, którzy będą nadzorować pracowników. Przykład idzie z góry. Podkreślała również wagę matrycy kompetencji oraz programu rozwoju liderów. Chcemy pracować z liderami, a nie szefami – z tymi co więcej słuchają niż mówią, którzy grają zespołowo, inspirują, pytają i stanowią przykład dla innych – akcentowała.

Lean się nie kończy, „Ludzie sukcesu ciągle się uczą i rozwijają, ludzie przeciętni uważają, że już wszystko wiedzą” [H. Eker].



Precyzja aptekarska?

Ostatnim zaproszonym gościem był Michał Morek z Dr. Max. Przedstawił on case study z obszaru farmaceutycznego. Mówił o utrudnieniach związanych z funkcjonowaniem apteki, wpływie coraz bardziej świadomych i wymagających pacjentów oraz nowościach legislacyjnych zwiększających czynności administracyjne. Następnie pytał, jak w tym wszystkim znaleźć czas na fachową opiekę farmaceutyczną. Ich Lean story przedstawił jako cztery fazy.

Faza 0 – byli przekonani, że wszystko wiedzą, a procesy wykonują na 100%. Faza 1 – Gemba, poczyniono obserwacje i zadano sobie w końcu pytanie, gdzie jest pacjent. Faza 2 – burza mózgów, tutaj uświadomiono sobie mnogość zachodzących na co dzień w aptece procesów. Faza nr 3 – transformacja czyli w tym przypadku, zaangażowanie całego personelu w procesy wspierające, ciągłe szkolenia, wdrożenie odpraw, dostosowanie przestrzeni aptecznej do potrzeb pacjenta. I najtrudniejsza Faza 4 czyli utrzymać i rozwijać. Kończąc podkreślił, że to na pewno nie koniec, a dopiero początek Lean story, przed nimi wiele pracy w poszukiwaniu usprawnień procesów, marnotrawstw oraz optymalizacji.

Podsumowaniem konferencji był Power Speech Radka Drzewieckiego zatytułowany "Co odróżnia wielkich liderów od dobrych liderów".



Na zakończenie, wykorzystując anegdotę przytoczoną przez Agnieszkę Niemirę, warto się zastanowić czy „płynąc” drogą transformacji wiemy, gdzie są skały, czy raczej „płyniemy” tam, gdzie ich nie ma?